Führungskompetenz: Wenn besser der Chef am Seminar teilgenommen hätte

Es sollte ein Seminar werden wie alle anderen auch. Nach der üblichen Runde, in der sich die Teilnehmer vorstellen und ihre Erwartungen formulieren (wenn sie sich denn im Vorfeld überhaupt Gedanken gemacht haben), der Seminarleiter seine Vorstellungen mit denen der Teilnehmer soweit möglich in Übereinstimmung gebracht hat, ging es an die ersten Arbeitsthemen. Eigentlich so, wie immer.

Die Runde: gestandene und erfahrene Führungskräfte der mittleren Ebene, zumeist aus mittelgroßen und größeren Betrieben stammend, aus den unterschiedlichsten Branchen. Normal eben, wenn ein Seminar für Führungskräfte wie dieses nicht im Rahmen eines größeren Projektes in einem Unternehmen durchgeführt wird.

Häufig kommt es vor, dass sich am Ende einer derartigen zwei- oder dreitägigen Veranstaltung einige Teilnehmer dahingehend äußern, dass es wohl besser gewesen wäre, wenn ihr Vorgesetzter an diesem Seminar teilgenommen hätte.

Das besondere an diesem Seminar: diese Aussage kommt bereits am ersten Vormittag. Und was noch wichtiger ist, statt Widerspruch gibt es breite Zustimmung .... und ein neues Thema.

Da haben die Teilnehmer wohl schon gewusst, wie die FAZ wenig später in ihrer Ausgabe vom 22.10.2009 titelt: „Achtzig Prozent der Mitarbeiter sind unzufrieden“ Zu den achtzig Prozent gehören auch Führungskräfte. Die Begründung? Es hapere im menschlichen Verhältnis zu den Vorgesetzten, so ist im Artikel zu lesen. Übrigens ging es um eine Umfrage unter den Mitarbeitern von EADS. Zurecht ein katastrophales Ergebnis, aber sicherlich kein überraschendes. Dass die Uhren in Frankreich anders ticken als in Deutschland, das ist bekannt. Aber die Probleme scheinen identisch zu sein.

Die Hartgesottenen werden sogleich reagieren. Von Weichspülern wird die Rede sein, dass man in schweren Zeiten eben hart durchgreifen müsse, dass man es nicht immer jedem recht machen könne. Gekuschelt würde zuhause, gearbeitet in der Firma.

Aber daran liegt es nicht. Es liegt – ganz einfach ausgedrückt – daran, dass vielen Vorgesetzten einfach die notwendige Sozialkompetenz fehlt. Irgendwann muss in ihrer Persönlichkeitsentwicklung etwas schief gelaufen sein. Vielleicht ist aber auch zu einem früheren Zeitpunkt bei der Auswahl von Führungskräften etwas schief gelaufen. Darüber wurde schon viel nicht nur an dieser Stelle geschrieben.

Zurück zum Seminar. Da saßen sie nun, die erfahrenen Führungskräfte in durchaus großer Runde. Die einen waren geschickt worden, nicht wenige davon sollten das wohl als Anerkennung ihrer Arbeit betrachten, die anderen hatten sich das Seminar selbst ausgesucht und damit zu erkennen gegeben, dass sie gewillt waren, weiter an sich zu arbeiten. Anerkennenswert, nicht nur, weil dies zu selten geschieht.

Aus der frühen Offenheit eines Teilnehmers entstand somit ein Seminar der besonderen Art, in dem die Teilnehmer noch mehr als sonst in den Seminaren üblich aus ihrem Umfeld berichteten, ihre Erfahrungen einbrachten, ihre Zurückhaltung aufgaben, sich austauschten und nun gemeinsam mit dem Seminarleiter nach Lösungen suchten.

Die geschilderten Probleme waren nicht neu, eher alltäglich und bezogen sowohl die unterstellten Mitarbeiter als auch den vorgesetzten Chef ein. Eine mittlere Führungskraft sitzt eben immer zwischen allen Stühlen und muss die Meinung des nicht immer überzeugenden Chefs an seine Mitarbeiter weitergeben. Und das auf eine möglichst überzeugende Weise. Dass dies gelingt, davon kann kaum ausgegangen werden.

Natürlich macht man es sich zu leicht, nur dem Chef den schwarzen Peter zuzuschieben. Aber eine Treppe wird von oben geputzt, und ein Vorgesetzter hat nun einmal die Aufgabe, Vorbild zu sein. Und das übersehen viele viel zu häufig. Und er ist dazu da, zuzuhören, soweit möglich Verständnis für die Nöte seiner Mitarbeiter aufzubringen. Nur so kann man auch in schwierigen Lagen motivieren. Ein Appell also an die Vorgesetzten, einmal mehr als sonst kritisch in den Spiegel zu schauen.

In einem Seminar besteht die Chance, den Teilnehmern zu verdeutlichen, was ein Mitarbeiter erwartet, worauf eine Führungskraft im Umgang mit den Mitarbeitern achten sollte. Damit ist noch lange nicht die spätere Umsetzung im Betrieb gesichert. Zu häufig wandern die Seminarunterlagen in die Schublade, werden die gewonnenen Anregungen der Alltagshektik geopfert. Schließlich gehört aber zur erfolgreichen Umsetzung auch die Unterstützung des Vorgesetzten, und hier liegt nun das Problem. Aus dieser Sicht ist ein Seminar nur dann sinnvoll, wenn es punktgenau auf die Situation eines Betriebes ausgerichtet ist und möglichst alle Führungskräfte teilnehmen. Wenn dann anschließend die Umsetzung über einen gewissen Zeitraum von einem Externen begleitet und immer wieder angestoßen wird, dann, ja dann wird die Wahrscheinlichkeit immer geringer, dass Seminare so ablaufen wie jenes.

Auf der Suche nach dem perfekten Mitarbeiter

Jeder hat seine Lesegewohnheiten. Samstags beginne ich die Lektüre der FAZ mit der Glosse „Wie war dein Tag, Schatz?“. Sehr empfehlenswert, unterhaltsam, mitten aus dem alltäglichen (Berufs-)Leben gegriffen, nicht selten in der Firmenkantine aufgeschnappt.

Am vergangenen Samstag ging es um Anforderungen, die heutzutage an Bewerber gestellt werden und letztendlich ausschlaggebende Kriterien der Bewerberauswahl.

Die Intention des Autors lag letzten Endes auf dem zweiten Aspekt, aber der erste Aspekt erscheint dennoch (nochmals) beleuchtenswert.

Liest man die Stellenangebote in den Zeitungen oder im Internet, studiert die gestellten Anforderungen, so muss man sich wundern, dass Unternehmen ihre offenen Stellen immer noch besetzen können. Es liest sich wie das Märchen von der perfekten Kraft: jung und dennoch bereits umfassend erfahren, exzellent ausgebildet, natürlich promoviert, perfekt mehrsprachig, selbstbewusst und doch bescheiden mit ausgeprägter Sozialkompetenz und hohem Durchsetzungsvermögen. Sollte er oder sie vielleicht auch noch gut aussehen? Kurz: die eierlegende Wollmilchsau. So legt der Autor seinen beiden Gesprächspartnern zurecht auch ein „Muss ja ein echter Wunderknabe sein.“ in den Mund.

Ist es wirklich einfacher, eine vollständig entwickelte Kraft aufzunehmen? Vieles kann (und wird) ihm bzw. ihr in die Wiege gelegt und im Laufe der Sozialisation mitgegeben. Aber auch eine gehörige Portion eigener Arbeit und somit Entwicklung hin zur Reife ist gefordert. Und es grenzt an Wunder, wenn eine junge Nachwuchskraft die volle Reife bereits in jungen Jahren erlangt hat.

Darüber hinaus muss eine Führungskraft zum Unternehmen und dessen Werten passen bzw. sich in verantwortlichem Maße anpassen (können). Nicht jeder Fußball- oder Handballspieler hat in seinem neuen Verein sofort für Furore gesorgt. Anpassungsprozesse erfordern eben ihre Zeit. Und diese Zeit muss auch einer (jungen) Führungskraft gegeben werden.

Bleiben wir also auf dem Teppich. Fordern wir unsere Führungskräfte, aber fördern wir sie auch. Und ... behalten wir ein wachsames Auge auf ihre Entwicklung.

Zwar schon aus dem Jahre 2004, aber immer noch aktuell:
ManagementBrief Nr. 41 – Immer noch zu viel Prosa und zu wenig Aussagekraft – Über Stellenangebote für Führungskräfte

Wenn man weiß wie: Der Mitarbeiter - Garant für den Erfolg.

Ein junger Mitarbeiter, nennen wir ihn Peter, verlässt bald nach Abschluss seiner Ausbildung das Unternehmen, um in einem anderen Unternehmen der gleichen Branche Erfahrungen zu sammeln. Dieses Unternehmen gehört ebenso zu den führenden seiner Branche, wurde mehrfach für seine Leistungen ausgezeichnet. Nur das Betriebsklima scheint nach Hörensagen nicht mit den Ansprüchen eines führenden Unternehmens mithalten zu können. Dennoch. Davon will sich Peter nicht abschrecken lassen. Nicht alles muss wahr sein, und erst der eigene Blick hinter die Kulissen offenbart oftmals die ganze Wahrheit. Auch über die vertraglichen Bedingungen, die in den ersten Monaten finanziell alles andere als lukrativ sind, sieht er hinweg. Schließlich will er etwas lernen und ist bereit, dafür zunächst auch Nachteile in Kauf zu nehmen.

Peters Start verläuft reibungslos. Von seinem Aufgabenfeld verspricht er sich viele neue und interessante Erfahrungen. Jedoch erfährt er bald, dass er nun eine Stelle ausfüllen soll, die vom Vorgänger nur kurz besetzt war. Der Kollege hatte schon bald das Handtuch geworfen. Gründe gab es viele. So wurden ihm regelmäßig Aufträge erteilt, die weder seiner Qualifikation noch seinem vertraglich festgelegten Aufgabengebiet entsprachen. Auch Peter widerfährt dies bald.

Wenig später kündigt sein direkter Vorgesetzter. Ein weiteres Zeichen an der Wand. Wieder ist es der persönlich haftende Gesellschafter, der in patriarchalischer Art und Weise das Unternehmen führt. Wessen Nase ihm gefällt, mit dem lässt er sich ein. Alle anderen werden in einer Weise behandelt, dass es an Mobbing grenzt – oder auf einen eklatanten Mangel charakterlicher Eigenschaften hinweist, die für die Führung eines erfolgreichen Unternehmens unabdingbar sind.

Peter, bestens qualifiziert, aufgeschlossen und engagiert kommt nach wenigen Wochen ins Grübeln. Ist das tatsächlich der erträumte Einstieg in die Karriere? Oder ist entschlossenes Handeln ratsamer? In diesem Moment fragt der alte Arbeitgeber, bei dem sich kurzfristig zusätzlicher Arbeitskräftebedarf auftat, ob nicht Interesse bestünde ....

Heute arbeitet Peter wieder beim alten Arbeitgeber ... und ist – zumindest momentan – zufrieden und besonders engagiert. Und sein alter Arbeitgeber sucht schon wieder nach einem neuen Mitarbeiter. Ob er sich schon einmal Gedanken darüber gemacht hat, woran diese beachtliche Fluktuation in seinem Unternehmen liegen könnte? Und was es kostet?

Es sind oftmals die einfachen Dinge, die den Erfolg eines Unternehmens ausmachen. Dort wo es den Mitarbeitern Spaß macht mitzuarbeiten, stellt sich der Erfolg leichter ein als in einem Unternehmen, in dem charakterliche Schwächen bei der Führung immer wieder für Enttäuschungen und Ärger sorgen. Nicht immer wird es gelingen, diesen Unmut nicht nach draußen zu tragen.

"Mein Chef hätte dieses Seminar besuchen sollen." – eine Aussage, die ich regelmäßig nach einem Seminar für Führungskräfte höre. Warum nur ist es so schwer, sich selbstkritisch zu fragen, wie man bei seinen Mitarbeitern ankommt?

Wie Sie der Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter unter Garantie schaden, das können Sie im ManagementBrief Nr. 67 auf meiner Internetseite unter Publikationen erfahren.