Mangelnde Höflichkeit oder Wieder mal eine Chance vertan?

Alan Weiss, ein bekannter amerikanischer Berater, hat mich zu diesen Zeilen angeregt. In einem seiner Beiträge im Internet berichtet er von einem Verbleib im Mandarin Oriental in San Francisco. Der persönliche Empfang, der Grad der Aufmerksamkeit, der freundliche Umgang mit dem Kunden, zahlreichen quasi unentgeltlichen Serviceleistungen, die einem den Aufenthalt so angenehm wie möglich gestalten sollen sind sicherlich für ein Haus dieser Kategorie selbstverständlich. Und Alan kennt die feinen Unterschiede im Service. Dennoch hat ihn der Aufenthalt überzeugt. Seine Schlussfolgerung ist konsequent und logisch: es ist Alans bevorzugtes Hotel in San Francisco, er wird mit Sicherheit wiederkommen ... und ... mit Sicherheit das Wichtigste: er erzählt es jedem.

Höflichkeit, Entgegenkommen, Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft ... das sind Verhaltensweisen, die so gut wie überall umgesetzt werden können, natürlich im Rahmen der Verhältnismäßigkeit. Was dazu erforderlich ist? Bewusst agierende, überzeugende, sensible Führungskräfte und begeisterte Mitarbeiter, die wissen, wie sie auf Kunden wirken. Wer hat schon zufriedene Kunden in einem Betrieb mit unzufriedenen Mitarbeitern gesehen?

Nicht entscheidend sind die Leistungsanreize, die ein Unternehmen ausreicht. Entscheidend ist zu wissen, welches die adäquaten Verhaltensweisen sind und wie man sie bei den Mitarbeitern verstärken kann.

Neulich mitten auf einer Einkaufsstraße in Deutschland. Vier junge Mädchen mit Einkaufstaschen unterhalten sich gerade über den Besuch in einem Geschäft. Sie, von denen man meinen könnte, sie würden vielleicht weniger sensibel wahrnehmen, wie sie in einem Geschäft behandelt werden, unterhalten sich darüber, wie der Verkäufer in dem gerade besuchten Geschäft auf sie gewirkt, wie er sie behandelt hätte. Die Überlegungen sind ernsthaft, tiefgründiger als ich hätte erwarten können. Und die Konsequenz, die sie ziehen, da sind sich die jungen Damen einig, ist eindeutig: Dort gehen wir nicht mehr hin.

Eine freundliche Geste kann viel bewirken ... gute Laune beim Kunden, gute Laune beim Mitarbeiter, ein Klingeln in der Kasse. Warum nur wird diese Chance so häufig vertan? Warum achten Führungskräfte zu wenig auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter, vor allem jenen mit Kundenkontakt? Mangelt es ihnen selbst am richtigen Verhalten? Sind sie nicht sensibilisiert dafür, wie sie und ihre Mitarbeiter auf Kunden wirken?

Fragen Sie sich selbst. Hat heute schon jemand ein Lächeln auf ihren Lippen erzeugt? Haben Sie selbst schon ihren Beitrag geleistet? Probieren Sie es doch einfach einmal und lassen sie sich davon überzeugen, um wie viel einfacher und angenehmer das Leben sein kann. Ein Sprichwort lautet: „Wer nicht lächeln kann, der sollte kein Geschäft eröffnen.“

Pandemie im Unternehmen: Was (nicht) passiert, wenn Mitarbeiter unmotiviert sind.

Ein schlecht geführtes Unternehmen entlarvt sich selbst, auch wenn es seine Bilanz und GuV nicht im Bundesanzeiger veröffentlichen muss. Jedem kann das auffallen, wenn er sich nur ein wenig aufmerksam umsieht und umhört. Sicherlich ist es auch Ihnen bereits vielfach so ergangen – als Führungskraft, als Mitarbeiter, als Kunde.

Es gibt nur wenige Fälle, in denen eine kleine Investition eine derart hohe Rendite bringt und sich derart schnell amortisiert. Der Einsatz ist bescheiden. Oft genügt nur ein kleiner Ruck für eine kleine Verhaltensänderung. Ein kleiner Schritt mit großer Wirkung.

Die nachfolgende Beispielsammlung zeigt Symptome bei unmotivierten Mitarbeitern in schlecht geführten Unternehmen. Diese Zusammenstellung erhebt nicht den Anspruch vollständig zu sein. Aber es ist eine Sammlung, die in wenigen Augenblicken in einem Seminar entstand. Fühlen Sie sich eingeladen, die Liste zu ergänzen.


„easy going“
„nine to five“

nachlässig
unsorgfältig
fehlerhaft

inflexibel
unsensibel

unfreundlich
nicht hilfsbereit
nicht betroffen
kein Engagement
keine Eigeninitiative
„mir egal“-Verhalten
LMA-Gefühl

kommunikationsfaul
keine Weitergabe von Informationen
Flurfunk
unkooperativ
Mobbing

krank
kurze Verweildauer im Unternehmen
Fluktuation der Besten
Mitnahme von Wissen, Kontakten, Kunden
Mitnehmen, was mitgenommen werden kann
ausnutzen wo es nur geht


Das Gefährliche: es ist ein sich selbstverstärkender Prozess, hoch infektiös wie Schweinegrippe oder Vogelpest. Es beginnt unbewusst und wird im Extremfall nach und nach zu einem bewusst unternehmensschädigenden Verhalten. An dieser Infektion kann der Patient verenden.

Die Diagnose ist zweifelsfrei, die Therapie wird um so langwieriger und teurer, je später man ein geeignetes Gegenmittel verabreicht. Das Medikament ist erprobt und preiswert. Impfen Sie Ihre Führungskräfte (oder lassen Sie sich selbst impfen). Für ein gesundes Unternehmen.

Noch mehr Informationen: auf der Internetpräsenz und in diesem Blog.

Motivationsfallen: Wenn Ausnahmen nicht möglich sind.

Sonja arbeitet seit gut einem halben Jahr in der Marketingabteilung. Die Arbeit macht ihr Spaß, nur das Gehalt ist branchenüblich niedrig. Und da sie noch sehr jung ist erst recht. Sie gilt als zuverlässig, hat sich schnell an ihrem neuen Arbeitsplatz zurecht gefunden, kommt gut bei ihren externen Gesprächspartnern sowie ihren Kollegen und Kolleginnen an. Auch ihr Chef ist zufrieden.

Da sie alleinstehend ist kommt es nicht darauf an, abends pünktlich den PC herunterzufahren. Die Firma ist beinahe schon ihr zweites Zuhause. Mancher Arbeitstag hat mehr als zehn Stunden. Dass sie so jede Woche überdurchschnittlich viele Überstunden auf ihrem Konto ansammelt, stört sie nicht sonderlich. Kürzlich hat man sie sogar nachdrücklich gebeten, ihre Überstunden an einigen zusammenhängenden Tagen abzubauen. So weit so gut.

Das Unternehmen, Teil eines international arbeitenden Konzerns, beschäftigt auch Mitarbeiter, die nur für relativ kurze Zeit am Hauptsitz zu tun haben. Um diesen Mitarbeitern die am Standort nicht leichte und letzten Endes auch unnötige Wohnungssuche zu ersparen, hat das Unternehmen vor langer Zeit in eine Immobilie investiert und diese in ein Gästehaus umgewandelt, in dem sich recht angemessen wohnen lässt. Die Miete ist nicht übermäßig hoch. Für die Reinigung des Apartment und der Wäsche ist gesorgt. So haben die Mitarbeiter Zeit genug, sich ihren eigentlichen Aufgaben zu widmen. Und das sollte dem Unternehmen nicht schaden.

Auch Sonja lebt in diesem Personalhaus. Bei ihren langen Arbeitstagen genießt sie es, dass ihre Unterkunft nur wenige hundert Meter vom Arbeitsplatz entfernt ist und ihr ein gewisser Teil der lästigen Hausarbeiten abgenommen wird. Und einsam muss sie sich in diesem Haus auch nicht fühlen. Bis hierin: perfekt.

Obwohl in diesem Gästehaus immer das eine oder andere Zimmer frei ist, möchte der Personalleiter, dass sie sich eine andere Unterkunft sucht. Schließlich sei von Beginn an nur eine begrenzte Verweildauer vereinbart gewesen. Dagegen kann zunächst nichts eingewendet werden. Zwar hat Sonja noch von einem anderen sogenannten Ausnahmefall selbst langjährigen Verbleibs gehört, aber dafür mag es auch gute Gründe geben.

Das Gespräch mit ihrem unmittelbar Vorgesetzten beim Personalleiter fruchtet nicht. Dass sie viel arbeite und am Monatsende doch wenig übrig bleibe, das verfängt nicht. Man könne eben keine Ausnahmen zulassen.

Sonja ist enttäuscht. Sie dachte, wenn sie schon so viel arbeitet und dem Unternehmen entgegen kommt, dann könne doch auch das Unternehmen ihr ein wenig entgegen kommen. Nein, das könne man nicht. Es sei so vereinbart. Eine Ausnahme gäbe es für sie nicht. Allenfalls könne man noch einen Monat hinzugeben.

Unsere Mitarbeiterin sieht nur noch den Weg, den Geschäftsführer einzuschalten. Kein leichter Weg, fühlt sich der Personalleiter mit Sicherheit übergangen. Dennoch, ein Versuch, eine kurze Notiz, ist es allemal wert. Der Geschäftsführer mag ihren Argumenten folgen und willigt ein, dass sie noch ein weiteres Jahr im Personalhaus wohnen bleiben darf.

Was nun passiert ist durchaus menschlich. Sie hat sich sicherlich beim Personalleiter nicht beliebt gemacht. Dieser spricht den Geschäftsführer an, der Sonja daraufhin unmittelbar rufen lässt. Nun steht Sonja vor zwei gestandenen Männern, die sich zudem über viele Jahre kennen und schätzen. Kurz: sie hat keine Chance. Der Geschäftsführer wirkt sogar unwirsch, dass er sich mit dieser (für ihn) Lappalie überhaupt auseinander setzen muss. Aus diesem Gespräch geht Sonja mit hängendem Kopf heraus. Für sich hat sie lediglich nochmals zwei weitere Monate herausgeschlagen.

Was heißt das nun für das Unternehmen? Es hat seine Richtlinien gelebt, es hat (neben der bereits gemachten) keine weitere Ausnahme zugelassen, lässt dafür ein Apartment möglicherweise leer stehen.

Und Sonja? Sie hat einen Teil ihrer Arbeitsbegeisterung verloren. Sie wird demnächst etwas mehr auf ihren Arbeitsvertrag achten, weniger Überstunden ableisten. Schließlich braucht sie die Zeit, um eine Bleibe zu finden. Da diese Wohnung sicherlich mehr kosten wird als ihre derzeitige Unterkunft und da sie ihrer Meinung nach gute Arbeit leistet, dürfte der Inhalt des nächsten Personalgespräches bereits feststehen.

Sollte es hier gar zwei Verlierer geben? Wie hätte es noch laufen können?

Sonja hätte den Personalleiter, gegebenenfalls nochmals über ihren Vorgesetzen, mit ihren sicherlich stichhaltigen Argumenten versuchen können zu überzeugen und dann erst darauf hinweisen können, dass sie es auch einmal beim Geschäftsführer probieren könnte. Nachdem sie die Notiz an den Geschäftsführer versandt hatte, wäre eine gewisse mentale Vorbereitung auf alle Eventualitäten hilfreich gewesen. Das hat sie unterlassen.

Einerseits ist das Gefühl des Personalleiters, gleich zweimal übergangen worden zu sein, ebenso verständlich wie seine anschließende Reaktion. Andererseits hätte man, Ausnahme hin, Ausnahme her, etwas mehr Flexibilität von ihm erwarten können. Sogar ein Kompromiss wäre denkbar gewesen. Ein Aufenthalt im Personalhaus wird solange zugestanden, wie kein Bedarf besteht. Keiner hätte sein Gesicht verloren. Und Sonja hätte dies sicherlich gut akzeptieren können.

Der Geschäftsführer reagierte wie viele seiner viel beschäftigten Kollegen: spontan. Natürlich wollte er diesen Fall umgehend gelöst haben und nicht in einigen Tagen nochmals auf seinem Terminkalender finden. Das ist positiv. Mit seiner ersten wohlmeinenden Reaktion und direkten Antwort aber hat er seinen Personalleiter übergangen. Während des Gespräches mit dem Personalleiter hat er wiederum ein wenig zu spontan reagiert, als er Sonja rufen ließ. So hatte sie keine Gelegenheit, sich vorzubereiten.

Insgesamt hätte also ein wenig mehr Spontaneität, ein direktes Gespräch mehr, viel zur Entspannung der Situation beigetragen. Das nächste Mal besser?

Das Betriebsklima in diesem Unternehmen ist gut. Die Beteiligten arbeiten daran, dass es auch so bleibt. Und dennoch zeigt dieser Fall, wie leicht es sein kann mit recht belanglosen Aktionen und Reaktionen Mitarbeiter ungewollt zu demotivieren.

Wenn man weiß wie: Der Mitarbeiter - Garant für den Erfolg.

Ein junger Mitarbeiter, nennen wir ihn Peter, verlässt bald nach Abschluss seiner Ausbildung das Unternehmen, um in einem anderen Unternehmen der gleichen Branche Erfahrungen zu sammeln. Dieses Unternehmen gehört ebenso zu den führenden seiner Branche, wurde mehrfach für seine Leistungen ausgezeichnet. Nur das Betriebsklima scheint nach Hörensagen nicht mit den Ansprüchen eines führenden Unternehmens mithalten zu können. Dennoch. Davon will sich Peter nicht abschrecken lassen. Nicht alles muss wahr sein, und erst der eigene Blick hinter die Kulissen offenbart oftmals die ganze Wahrheit. Auch über die vertraglichen Bedingungen, die in den ersten Monaten finanziell alles andere als lukrativ sind, sieht er hinweg. Schließlich will er etwas lernen und ist bereit, dafür zunächst auch Nachteile in Kauf zu nehmen.

Peters Start verläuft reibungslos. Von seinem Aufgabenfeld verspricht er sich viele neue und interessante Erfahrungen. Jedoch erfährt er bald, dass er nun eine Stelle ausfüllen soll, die vom Vorgänger nur kurz besetzt war. Der Kollege hatte schon bald das Handtuch geworfen. Gründe gab es viele. So wurden ihm regelmäßig Aufträge erteilt, die weder seiner Qualifikation noch seinem vertraglich festgelegten Aufgabengebiet entsprachen. Auch Peter widerfährt dies bald.

Wenig später kündigt sein direkter Vorgesetzter. Ein weiteres Zeichen an der Wand. Wieder ist es der persönlich haftende Gesellschafter, der in patriarchalischer Art und Weise das Unternehmen führt. Wessen Nase ihm gefällt, mit dem lässt er sich ein. Alle anderen werden in einer Weise behandelt, dass es an Mobbing grenzt – oder auf einen eklatanten Mangel charakterlicher Eigenschaften hinweist, die für die Führung eines erfolgreichen Unternehmens unabdingbar sind.

Peter, bestens qualifiziert, aufgeschlossen und engagiert kommt nach wenigen Wochen ins Grübeln. Ist das tatsächlich der erträumte Einstieg in die Karriere? Oder ist entschlossenes Handeln ratsamer? In diesem Moment fragt der alte Arbeitgeber, bei dem sich kurzfristig zusätzlicher Arbeitskräftebedarf auftat, ob nicht Interesse bestünde ....

Heute arbeitet Peter wieder beim alten Arbeitgeber ... und ist – zumindest momentan – zufrieden und besonders engagiert. Und sein alter Arbeitgeber sucht schon wieder nach einem neuen Mitarbeiter. Ob er sich schon einmal Gedanken darüber gemacht hat, woran diese beachtliche Fluktuation in seinem Unternehmen liegen könnte? Und was es kostet?

Es sind oftmals die einfachen Dinge, die den Erfolg eines Unternehmens ausmachen. Dort wo es den Mitarbeitern Spaß macht mitzuarbeiten, stellt sich der Erfolg leichter ein als in einem Unternehmen, in dem charakterliche Schwächen bei der Führung immer wieder für Enttäuschungen und Ärger sorgen. Nicht immer wird es gelingen, diesen Unmut nicht nach draußen zu tragen.

"Mein Chef hätte dieses Seminar besuchen sollen." – eine Aussage, die ich regelmäßig nach einem Seminar für Führungskräfte höre. Warum nur ist es so schwer, sich selbstkritisch zu fragen, wie man bei seinen Mitarbeitern ankommt?

Wie Sie der Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter unter Garantie schaden, das können Sie im ManagementBrief Nr. 67 auf meiner Internetseite unter Publikationen erfahren.