„Daran können wir doch nichts ändern.“ Wirklich?

Es bleibt so wie es ist. Unternehmen lassen Chancen ungenutzt verstreichen. Aus den täglichen Kundenkontakten ließen sich zahllose Anregungen gewinnen. Was jedoch so manchem Unternehmen bzw. seinen Mitarbeitern fehlt, ist die Sensibilität dafür und/oder das notwendige eigenverantwortliche und unternehmerisch angelegte Handeln. Wie aber kann man das Mitarbeitern zum Vorwurf machen, wenn ihnen die Vorbilder fehlen oder abhanden gekommen sind?

Die wichtigste Aufgabe des Managements besteht darin (oder sollte darin bestehen) nach innen zu verdeutlichen, was der (potentielle) Kunde denkt, benötigt, wünscht, wo ihm der Schuh drückt. Das Management muss dafür sorgen, dass sich die notwendige Sensibilität bei den Mitarbeitern entwickelt, dass man lernt, sich kritisch damit auseinander zu setzen. Statt dessen herrschen die natürlichen Abwehrmechanismen vor. Nichts ist schädlicher als ein „Daran können wir doch nichts ändern.“.

Die Aufgabe besteht darin, sämtliche Prozesse tagtäglich immer wieder in Frage zu stellen. Von jedem. Dazu müssen die Mitarbeiter motiviert werden. Sie müssen Bereitschaft dafür entwickeln, ihr Wissen mit den Kollegen anderer Bereiche zu teilen, ihre Vorschläge oder Bedenken zu äußern, offen zu sagen, welche Anregungen sie von Dritten (es müssen nicht immer Kunden sein) aufgenommen, welche kritischen Bemerkungen sie gehört haben. Sie müssen nach den Ursachen suchen und alles daran setzen, eventuelle Schwachpunkte auszumerzen.

Wichtig sind hierzu die Bereitschaft zu Koordination und Kooperation. Jedes Inseldenken, jedes Horten von Informationen schadet nur. Nur gemeinsam können die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen für alle, d. h. für die Kunden, die Mitarbeiter, die Gesellschafter, gewinnbringend entwickelt und genutzt werden.

Nur mit einem Höchstmaß an Flexibilität, mit flachen und wendigen, anpassungsfähigen Strukturen, die Innovationen fördern, lassen sich Unternehmen für die Zukunft fit halten. Dazu braucht man den engagierten Mitarbeiter. Den zu finden, zu fördern und zu fordern, das ist Aufgabe des Management. Das Management benötigt dazu die notwendigen Kompetenzen, sachliche wie soziale. Was die sozialen Kompetenzen betrifft, sei an die Maxime auf dem Grabstein des 1989 ermordeten Sprechers des Vorstandes der Deutschen Bank erinnert: „Wir müssen das, was wir denken, sagen. Wir müssen das, was wir sagen, tun. Wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.“ Nicht mehr und nicht weniger.

Engagierte Mitarbeiter - Luxus, den man sich leisten muss.

Dies gilt in sämtlichen Branchen für alle Unternehmen. Engagement und Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter sind eng mit dem Erfolg eines Unternehmens korreliert. Fragen Sie einen Mitarbeiter, wo er arbeitet und seien Sie gespannt, was und wie er Ihnen antwortet. Sie werden bald wissen, wie es um den inneren Zustand dieses Unternehmens bestellt ist. Handelt es sich darüber hinaus auch noch um ein börsennotiertes Publikumsunternehmen, dann wird Ihnen der Börsenkurs letzte Gewißheit Ihrer Mutmaßungen geben können.

Engagierte und verantwortungsvoll agierende Mitarbeiter haben einen vorbildlichen Vorgesetzten, der weiß, wie es „in seinem Laden“ läuft. Das Engagement, das Verhalten des Vorgesetzten spiegelt sich immer im Verhalten der Mitarbeiter. Vereinzelte Ausnahmen werden diese Regel nicht verletzen können, steht doch der Vorgesetzte dafür, dass er um die Probleme weiß und diese kurzfristig zu lösen in der Lage ist.

Unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter und deren Vorgesetzten wissen auch, dass man Fehler in den Abläufen eines Unternehmens zuverlässig aus Kundenkreisen (und deswegen nicht selten auch von Konkurrenten) erfährt. Man muss diese Quelle nur zu nutzen wissen. Spätestens hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Wer ein Unternehmen sanieren muss, der sollte dessen Kunden in einem frühen Stadium seiner Arbeit befragen. Es wird ihm viel Zeit ersparen. Erst dann sollte er sich die verantwortlichen Personen ansehen. Kannten diese die offensichtlich bestehenden Probleme nicht, dann waren sie inkompetent, weil sie es wirklich nicht wussten oder inkompetent, weil sie es wussten, aber nicht in der Lage und willens waren, den Missständen Einhalt zu gebieten.

Mitarbeiter sind der Schlüssel zum Erfolg. Engagierte Mitarbeiter sind ein Luxus, den man sich leisten sollte, ja leisten muss. Wie viele Unternehmen, wie viele Arbeitsplätze würden heute noch existieren, wenn man sich dies rechtzeitig zu Herzen genommen hätte.

Mangelnde Höflichkeit oder Wieder mal eine Chance vertan?

Alan Weiss, ein bekannter amerikanischer Berater, hat mich zu diesen Zeilen angeregt. In einem seiner Beiträge im Internet berichtet er von einem Verbleib im Mandarin Oriental in San Francisco. Der persönliche Empfang, der Grad der Aufmerksamkeit, der freundliche Umgang mit dem Kunden, zahlreichen quasi unentgeltlichen Serviceleistungen, die einem den Aufenthalt so angenehm wie möglich gestalten sollen sind sicherlich für ein Haus dieser Kategorie selbstverständlich. Und Alan kennt die feinen Unterschiede im Service. Dennoch hat ihn der Aufenthalt überzeugt. Seine Schlussfolgerung ist konsequent und logisch: es ist Alans bevorzugtes Hotel in San Francisco, er wird mit Sicherheit wiederkommen ... und ... mit Sicherheit das Wichtigste: er erzählt es jedem.

Höflichkeit, Entgegenkommen, Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft ... das sind Verhaltensweisen, die so gut wie überall umgesetzt werden können, natürlich im Rahmen der Verhältnismäßigkeit. Was dazu erforderlich ist? Bewusst agierende, überzeugende, sensible Führungskräfte und begeisterte Mitarbeiter, die wissen, wie sie auf Kunden wirken. Wer hat schon zufriedene Kunden in einem Betrieb mit unzufriedenen Mitarbeitern gesehen?

Nicht entscheidend sind die Leistungsanreize, die ein Unternehmen ausreicht. Entscheidend ist zu wissen, welches die adäquaten Verhaltensweisen sind und wie man sie bei den Mitarbeitern verstärken kann.

Neulich mitten auf einer Einkaufsstraße in Deutschland. Vier junge Mädchen mit Einkaufstaschen unterhalten sich gerade über den Besuch in einem Geschäft. Sie, von denen man meinen könnte, sie würden vielleicht weniger sensibel wahrnehmen, wie sie in einem Geschäft behandelt werden, unterhalten sich darüber, wie der Verkäufer in dem gerade besuchten Geschäft auf sie gewirkt, wie er sie behandelt hätte. Die Überlegungen sind ernsthaft, tiefgründiger als ich hätte erwarten können. Und die Konsequenz, die sie ziehen, da sind sich die jungen Damen einig, ist eindeutig: Dort gehen wir nicht mehr hin.

Eine freundliche Geste kann viel bewirken ... gute Laune beim Kunden, gute Laune beim Mitarbeiter, ein Klingeln in der Kasse. Warum nur wird diese Chance so häufig vertan? Warum achten Führungskräfte zu wenig auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter, vor allem jenen mit Kundenkontakt? Mangelt es ihnen selbst am richtigen Verhalten? Sind sie nicht sensibilisiert dafür, wie sie und ihre Mitarbeiter auf Kunden wirken?

Fragen Sie sich selbst. Hat heute schon jemand ein Lächeln auf ihren Lippen erzeugt? Haben Sie selbst schon ihren Beitrag geleistet? Probieren Sie es doch einfach einmal und lassen sie sich davon überzeugen, um wie viel einfacher und angenehmer das Leben sein kann. Ein Sprichwort lautet: „Wer nicht lächeln kann, der sollte kein Geschäft eröffnen.“

„Sie kommen zurecht?“ - Käufererlebnisse

Kürzlich in der Filiale eines bundesweit agierenden Textilkaufhauses, das durchaus über gut geschultes Verkaufspersonal verfügt. Aber es gibt Ausnahmen. Es war nach 18 Uhr. Die recht große Abteilung für Herrenartikel war zu diesem Zeitpunkt immerhin von einem Kunden bevölkert. Begrüßt wurde man umgehend kurz aber freundlich. Dann verschwand der Mitarbeiter zunächst, um jedoch bald wiederzukommen, als man sich bereits über die ersten Warenauslagen beugte.

„Sie kommen zurecht?“ war der kurze Einstieg in ein Beratungsgespräch, das in Folge den Namen nicht verdiente. Man sagte, was man suche, machte auf Besonderheiten aufmerksam. Der Verkäufer verwies auf Ware hier wie dort ... und war dann mit dem anderen Kunden, der bereits in der Umkleidekabine anprobiert hatte, beschäftigt. Soweit, so gut. Aber der Verkäufer kam nicht wieder, sondern beschäftigte sich mit seiner Kollegin an einem Bildschirm, diskutierte Betriebsinterna, sortierte, räumte auf, ignorierte beide Kunden. Der erste Kunde verlies mittlerweile die Abteilung ohne einen Einkauf, man selbst suchte noch, inzwischen schon weniger motiviert, überhaupt etwas zu kaufen. Dabei hätte man in aller Ruhe alle Ware hin und her bewegen können, ungestört vom Personal. So aber machte man sich auch auf den Weg .... hinaus. Ohne Einkäufe. An einem anderen Ort vielleicht besser?

Selbe Stadt, wenig später, in einem benachbarten Elektrokaufhaus, ebenfalls ein bundesweit anzutreffender Filialist. Haushaltswarenabteilung. Außer zwei Verkäuferinnen und einer gelangweilten Kassiererin niemand. Großes Angebot, zu viel, um sich ohne weitere Vorkenntnis schnell entscheiden zu wollen. Man wird angesprochen, nach den Wünschen befragt. Die Verkäuferin hört zu, macht Vorschläge, verweist auf weitere Ware, die sie gerne holen würde. Unaufdringlich engagiert, an der Sache bleibend. Der Erfolg gab ihr recht. Wäre man „zurecht gekommen“, ein Kauf hätte vermutlich nicht stattgefunden. Man hätte sich zuhause bei den bekannten Online-Anbietern informiert und vielleicht auch dort nicht zum ersten Male bestellt. So unterschiedlich kann es gehen.

Weitere Beispiele gefällig?

Nach dem Wegfall der Abwrackprämie soll es in den Autohäusern deutlich ruhiger geworden sein, für das laufende Jahr soll es sogar düster aussehen. Gute Zeiten also für Käufer. Schlechte Zeiten für Verkäufer. Oder gute Zeiten für besonders gute Verkäufer? Sollte man sich dann nicht besondere Mühe geben?

Ein Autohaus. Glasfassade. Gut unterhalten in einer Stadt, die nicht zu den armen in der Republik gehört. Alles wirkt wie geleckt, nicht nur die Fahrzeuge in der Ausstellungshalle.
Der potentielle Kunde betritt das Autohaus. Es dauert einen Augenblick, bis er bemerkt wird. Ihm schwebt ein bestimmtes Fahrzeug vor. Ja, das sei vorrätig, stehe dort mitten drin. Das war es dann erst einmal. Der Kunde schaut sich das Fahrzeug in Ruhe an. Vom Verkäufer – Berater ist in der Zeit nichts zu sehen. Gut, muss ja nicht sein. Zurück zum Empfang, wo der Mitarbeiter gerade herzhaft in ein reichlich belegtes Brötchen beißt, das er deswegen auch mit beiden Händen zum Munde führen muss (oder umgekehrt). Nicht unbedingt ein schöner Anblick und ungeeignet, um nun auf die Fragen des Kunden zu antworten. Verkauft man so Fahrzeuge?

Ein weiteres Autohaus in einer kleineren Stadt. Inhabergeführt. Man merkt sehr bald, der Mann hat Benzin im Blut, verkauft mit Überzeugung auch nicht mehr zeitgemäße Fahrzeuge mit großem Hubraum und noch mehr Durst. 20-Liter-Autos sind eben Spaßautos. Und der Flug nach Mallorca geht auch nicht unter 5 Litern. Dennoch: sehr freundlich, kompetent, hilfsbereit, ambitioniert, jedoch nicht aufdringlich. Ob er mehr Erfolg hat als sein Kollege in der großen Nachbarstadt? Man sollte es ihm wünschen.

Ein Beleuchtungs-Fachgeschäft. Mittelgroße Stadt. Innenstadt-Randlage, deshalb ohne Laufkundschaft. Wer hier her kommt, der muss das Geschäft kennen. Also darf man von einem derart spezialisierten Anbieter einige Fachkunde erwarten dürfen, auch oder gerade von den anwesenden Verkäufern. Der Kunde wird augenblicklich wahrgenommen, freundlich zurückhaltend begrüßt, nach seinen Wünschen befragt. Er möchte sich über energiesparende Beleuchtungsformen informieren. Das aber scheint die Beraterin zu überfordern. Ja, das gäbe es, so die zurückhaltende Reaktion, aber das sei alles noch so neu. Man habe in einigen Katalogen Beispiele. Diese werden denn auch gesucht und nach einigem Blättern gefunden. Das war es dann aber auch schon. Es sei vielleicht besser, den Inhaber zu fragen, der wüsste mehr darüber. Andererseits, man solle sich überlegen, ob sich das alles lohne. Es gäbe doch so viele andere Formen der Beleuchtung, die überdies viel preiswerter seien. Das ging noch eine Weile so, war aber alles andere als überzeugend und zielführend. Schließlich bedankt sich der Kunde und verlässt mehr oder weniger enttäuscht den Laden. Fazit: Für ein Fachgeschäft in einer Randlage sollte das Personal (und nicht nur der Chef) kompetent sein. Freundlichkeit alleine ist nicht überzeugend.

Derartige Beispiele gibt es zuhauf. Der Leser wird sich erinnern, dass auch ihm schon öfters Gleiches passierte. Warum nur hat man immer noch nicht erkannt, dass es am Verkäufer liegt, ob man Erfolg hat oder nicht? Wie viele Käufe wären getätigt worden, hätten es die Verkäufer verstanden, den Kunden professionell zu behandeln?

Manchmal wünsche ich mir den Tante Emma-Laden um die Ecke zurück. Das Angebot war nicht unbedingt für den Kunden übersichtlich und verlockend nach neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen platziert. Und mit dem Preisniveau der Discounter kann oder konnte man auch nicht mithalten. Aber der/die Inhaber/-in machte das mehr als wett mit Kenntnis und persönlicher Hingabe. „Darf es etwas mehr sein?“ Warum nicht?

„Nun gut, ich habe mich bemüht.“

Ein Energieversorger bot in der Vergangenheit schon häufiger Angriffsfläche für kritische Kommentare der Politik und der Presse. Der Führungskader wurde gleich mehrfach ausgewechselt. Wenn es schon mit den großen Dingen des Lebens Probleme gibt, dann ist es nicht verwunderlich, dass auch im alltäglichen Geschäft im Umgang mit dem Endkunden nicht alles reibungslos verläuft.

Dabei gibt es für den unbedarften Endabnehmer nichts einfacheres als eine simple Gasabrechnung, tausendfach reibungslos von Versorgern jährlich erstellt. Und dass selbst bei häufigen Tarifänderungen, heutzutage nicht selten Tariferhöhungen.

Was kann auch schief gehen? Man meldet sich heute online an, gibt Verbrauchsadresse und Rechnungsadresse an. Den Rest besorgt das Unternehmen, kündigt beim bisherigen Versorger, lässt die Zähler ablesen.

Nicht so im vorliegenden Fall. Da erfolgt die Postzustellung an die Verbrauchsadresse statt an die Rechnungsadresse, wird früher als sonst abgelesen, erst ein halbes Jahr später abgerechnet, nicht ohne diese Abrechnung nochmals zu korrigieren. Da ändern sich Abschlagszahlungen von Abrechnung zu Abrechnung, ohne dass es der Kunden nachvollziehen könnte. Erst wird die Abschlagszahlung erhöht, dann wieder reduziert. Schreiben des Kunden werden unternehmensintern an Stellen weitergeleitet, die damit überhaupt nichts anfangen können. „Nun gut, ich habe mich bemüht“, so die Stimme am Telefon, die für Strom, nicht aber für Gas zuständig ist. Mit der Kundennummer konnte die Mitarbeiterin überhaupt nichts anfangen. Da werden Mahnungen und Kündigung versendet, obwohl der Fall bislang ungeklärt geblieben ist.

Dies alles gibt einen denkbar schlechten Eindruck von einem Unternehmen, zudem man doch unendliches Vertrauen haben sollte, nicht nur in die sichere Versorgung einer Millionen-Region.

Wie ernst das Unternehmen darüber hinaus Kundenservice nimmt zeigt sich schon daran, dass der potentielle Kunde eine 0800er Nummern wählen darf, der gewonnene Kunde aber an eine gebührenpflichtige Nummer verwiesen wird. Wie lange das dort dauern kann, bis man überhaupt einen Mitarbeiter in der Leitung hat, das haben schon viele leidvoll erfahren müssen.

Die Lehre aus dieser Geschichte: nicht jeder günstig daher kommende Anbieter ist es letzten Endes auch.

Die Entdeckung der Langsamkeit.

Sie wissen nicht, worüber Sie in der Pause einer Veranstaltung mit Ihrem Nachbarn reden sollen? Das Thema Deutsche Telekom erscheint Ihnen ebenso zu abgenutzt wie das Wetter oder die aktuelle Verkehrslage auf deutschen Autobahnen auf den wenigen baustellenfreien Kilometern?

Wie wäre es mit dem Thema Behörden. Ganz nebenbei bekommen Sie vielleicht sogar noch Ratschläge für den erfolgreichen Umgang mit diesen wenig beliebten deutschen Einrichtungen. Und wenn Sie einen ausländischen Kollegen an Ihrer Seite haben gibt es gratis eine Zugabe in interkultureller Vielfalt.

Egal wohin man hört – viele klagen über die Arbeitsmoral in Behörden, über unendlich lange Bearbeitungszeiten, berichten von herablassenden, unfreundlichen, von unmotivierten und selbst von unfähigen Mitarbeitern, von Fehlern bei der Bearbeitung.

Zugegeben, die Bezahlung mag nicht die beste sein, Anreize für mehr Leistung scheint es nicht zu geben. Die Arbeitsbedingungen, die Ausstattung des Arbeitsplatzes sind auch nicht immer vorbildlich. Manche Behörde atmet immer noch den Muff der 60er Jahre. Nicht jedes Büro verbreitet den Designer-Chic, wie wir ihn aus den Büros der Fernseh-Staatsanwälte kennen.

Man darf also Mitleid haben. Aber Verständnis aufbringen? Das ginge eindeutig zu weit. Es gibt scheinbare Vorteile, in einer Behörde zu arbeiten: selbst bei wiederholten Fehlern, ineffizienter und ineffektiver Arbeitsweise droht nicht sofort eine Abmahnung. Da braucht es schon den berühmten silbernen Löffel. Die Sicherheit des Arbeitsplatzes ist weit höher als „draußen“ in der harten Welt der Betriebe und Unternehmen. So jedenfalls der Eindruck der Außenstehenden.

Beispiele gefällig?
Familienkasse. Hier läuft es am besten, wenn alles in normalen Bahnen verläuft. Aber wehe, es gibt außergewöhnliche Fälle. Ein Auslandsaufenthalt zum Beispiel oder die Unterbrechung der Ausbildung. Die Bearbeitungszeit kann dann leicht 2 - 3 Monate betragen, wobei in der ersten Runde eine korrekte Bearbeitung längst nicht gewährleistet ist. Wohl dem, der sich im Gestrüpp der Bestimmungen ein wenig zurecht findet und auch ansonsten nicht auf den Mund gefallen ist oder nicht so schnell zum Beigeben neigt.

Bafög-Ämter. Ein Beispiel unter vielen. Acht Monate Bearbeitungszeit sind keine Seltenheit. Nochmals in Worten: acht Monate. Das Amt ist sich selbst nicht zu schade ausdrücklich darauf hinzuweisen, dass jeglicher Versuch der Kontaktaufnahme zu einer weiteren Verzögerung der Bearbeitung führen könnte. Das klingt wie eine Drohung. Anders ausgedrückt: Es wird gebeten, den Schlaf des Gerechten nicht zu stören. Wiederum sind die weniger Gebildeten und noch mehr diejenigen, die wirklich auf das Geld angewiesen sind, die Leidtragenden. Ein unsäglicher Zustand, vielfach in den teils katastrophalen Beurteilungen der meisten der Bafög-Ämter durch die Antragsteller bestätigt (vgl. z. B. SPIEGELonline 6.2.2009). Besserung in Sicht? Kaum.

Finanzämter: Bearbeitungszeit mindestens vier Monate, bei Krankheit des Mitarbeiters schon einmal deutlich länger. Gut für den, der zahlen muss, schlecht für den, der Geld erwartet. Um so erstaunlicher die Mitteilung des Amtes zur Jahresmitte, die Steuererklärung binnen einer bestimmten, natürlich kurzen Frist einzureichen. Die „derzeitige“ Arbeitssituation lasse anderes nicht zu. Die Interpretation bleibe jedem selbst überlassen.

Sicher, wir kennen viele Fälle aus der Wirtschaft, in denen es hakt. Nur ist man dort Kunde und nicht Antragsteller. Und wo der Kunde noch mit Untreue drohen kann, bewegt sich doch manchmal etwas. Konkurrenz belebt bekanntermaßen das Geschäft. Nur dumm, dass sich Behörden in einer Monopolsituation befinden und auch so handeln.

Liebe Behördenmitarbeiter. Schaut Euch um. Lasst Euren ohnehin schlechten Ruf nicht noch weiter durch der Arbeit abgeneigte und/oder unfähige Kollegen schädigen. Es gibt auch gute Beispiele kundenorientiert arbeitender Behörden mit hilfsbereiten und freundlichen Mitarbeitern, mit bemerkenswerten Öffnungszeiten. Hier hat sich der Dienstleistungsgedanke schon eine Basis geschaffen. Weiter so. Überzeugen Sie Ihre Kollegen, wie schön es ist, am letzten Arbeitstag der Woche mit einem Lächeln und dem Gedanken an die rechtzeitig erledigte Arbeit und an zahlreiche zufrieden gestellte Antragsteller, nein: Kunden, in ein wohlverdientes Wochenende zu gehen.

Verehrte Vorgesetzte. Vergrabt Euch nicht hinter Euren verstaubten Schreibtischen mit hoch gestapelten Vorgängen der letzten Wochen. Geht hinaus. Regt Eure Mitarbeiter an zügig und konzentriert zu arbeiten. Vermittelt ihnen, dass es letzten Endes der Antragsteller ist, der mit seinen Steuergeldern das Gehalt bezahlt.

Bis sich etwas ändert müssen wir uns wohl weiter in Geduld fassen. Von den Bürgern südeuropäischer Staaten könnten wir viel lernen. Stellt sich nur die Frage, ob wir das wirklich wollen.

„Uns fragt ja (k)einer.“ (Teil 2)

Wie Mitarbeiter zu Mitarbeiter werden können. Grundsätzliches.

Mitarbeiter vermehrt einbinden, deren Wissen nutzen, verspricht ein Mehr an Produktivität und ein Weniger an Konflikten und Widerständen. Aber, es erfordert Führungskräfte, die Führung ernst nehmen, die kommunizieren können und wollen. Und es erfordert ein offenes Betriebsklima, in dem Informationen, aus welchen Gründen auch immer, nicht zurückgehalten werden.

Mitarbeiter einbinden, das erscheint auf den ersten Blick sehr einfach. Das stimmt, wenn die Voraussetzungen stimmen. Das kann sich aber auch ins Gegenteil verkehren, wobei im besten Fall allenfalls keine greifbaren Ergebnisse erzielt werden, im schlimmsten Fall jedoch das ohnehin schlechte Betriebsklima weiter verschlechtert wird. Eine sorgfältige Vorbereitung ist unbedingt zu empfehlen.

Wie also lässt sich das ungeheure Potential, das mit ziemlicher Wahrscheinlichkeit in den Mitarbeitern steckt, nutzen? Welche Möglichkeiten gibt es? Wie sollte man vorgehen? Welche Fragen sollte man vorher beantworten? Lohnt es sich grundsätzlich? Welche Instrumente sind erfolgversprechend?

Diese und weitere Fragen werden im ManagementBrief Nr. 75 (www.audit-consulting.de) in der Rubrik
Publikationen beantwortet. Im später folgenden dritten Teil dieser kleinen Serie werden einzelne Instrumente, deren Voraussetzungen für die Anwendung, den Vor- und Nachteilen, sinnvolle Kombinationsmöglichkeiten näher vorgestellt.

Pandemie im Unternehmen: Was (nicht) passiert, wenn Mitarbeiter unmotiviert sind.

Ein schlecht geführtes Unternehmen entlarvt sich selbst, auch wenn es seine Bilanz und GuV nicht im Bundesanzeiger veröffentlichen muss. Jedem kann das auffallen, wenn er sich nur ein wenig aufmerksam umsieht und umhört. Sicherlich ist es auch Ihnen bereits vielfach so ergangen – als Führungskraft, als Mitarbeiter, als Kunde.

Es gibt nur wenige Fälle, in denen eine kleine Investition eine derart hohe Rendite bringt und sich derart schnell amortisiert. Der Einsatz ist bescheiden. Oft genügt nur ein kleiner Ruck für eine kleine Verhaltensänderung. Ein kleiner Schritt mit großer Wirkung.

Die nachfolgende Beispielsammlung zeigt Symptome bei unmotivierten Mitarbeitern in schlecht geführten Unternehmen. Diese Zusammenstellung erhebt nicht den Anspruch vollständig zu sein. Aber es ist eine Sammlung, die in wenigen Augenblicken in einem Seminar entstand. Fühlen Sie sich eingeladen, die Liste zu ergänzen.


„easy going“
„nine to five“

nachlässig
unsorgfältig
fehlerhaft

inflexibel
unsensibel

unfreundlich
nicht hilfsbereit
nicht betroffen
kein Engagement
keine Eigeninitiative
„mir egal“-Verhalten
LMA-Gefühl

kommunikationsfaul
keine Weitergabe von Informationen
Flurfunk
unkooperativ
Mobbing

krank
kurze Verweildauer im Unternehmen
Fluktuation der Besten
Mitnahme von Wissen, Kontakten, Kunden
Mitnehmen, was mitgenommen werden kann
ausnutzen wo es nur geht


Das Gefährliche: es ist ein sich selbstverstärkender Prozess, hoch infektiös wie Schweinegrippe oder Vogelpest. Es beginnt unbewusst und wird im Extremfall nach und nach zu einem bewusst unternehmensschädigenden Verhalten. An dieser Infektion kann der Patient verenden.

Die Diagnose ist zweifelsfrei, die Therapie wird um so langwieriger und teurer, je später man ein geeignetes Gegenmittel verabreicht. Das Medikament ist erprobt und preiswert. Impfen Sie Ihre Führungskräfte (oder lassen Sie sich selbst impfen). Für ein gesundes Unternehmen.

Noch mehr Informationen: auf der Internetpräsenz und in diesem Blog.

Motivation?

Da bekomme ich über einen „newsletter“ die Einladung zu einer Motivations-Messe. In dieser laut Veranstalter in Europa einzigartigen Veranstaltung soll aufgezeigt werden, „wie es gelingt, Mitarbeiter zu beflügeln, Kunden zu begeistern und Geschäftspartner zu binden“. Dazu zeigt „eine der authentischsten Trainerinnen“, wie man Führungskräfte mit Märchen beglücken kann, geht es um
Mitarbeiter-Anreizprogramme, Tipps eines Ernährungswissenschaftlers, die Teilnahme an einem spontanen Trommelkonzert. Ein Outdoor-Trainer sagt „was passiert, wenn man im wahrsten Sinne des Wortes in den Seilen hängt“.

Ich habe den Eindruck, der Veranstalter handelt wie ein Zahnarzt, der eine neue Füllung verabreicht, dabei aber überzieht, das die Wurzel angegriffen ist. Die Folge: wenn die Wirkung der Betäubung nachlässt, wird der Patient wieder Schmerzen haben, vielleicht sogar stärker noch als zuvor.

Was hilft es, die Mitarbeiter trommelnd in Jubelchöre auf das Unternehmen ausbrechen zu lassen, mit Anreizsystemen zu überfluten, wenn sie am nächsten Tage feststellen, dass ihr Chef überhaupt kein Interesse an ihnen hat, immer schlecht gelaunt und überfordert ist, nicht wahrhaben will, dass die Mitarbeiter auch gute Ideen haben könnten, ein immer wieder erbetenes Gespräch zum x-ten Male vertragt, weil er einfach keine Zeit hat.

Glauben Sie ernsthaft, liebe Veranstalter, dass Sie damit Mitarbeiter zu mehr Leistung, zu mehr Begeisterung, zu mehr Spaß an der Arbeit bringen können?

Warum gibt es – nach Durchblick des Programms – keinen Referenten, der sich mal Gedanken darüber macht, wie man Führungskräfte dahin gehend qualifiziert, dass sie ihre Mitarbeiter wirklich zu mehr Leistung anregen können?

Hier werden nur die alten Reflexe wiederbelebt. Und das bringt bekanntlich nichts. Schade.

Vertrauen und Leidenschaft

Kürzlich erhielt Ferrero, einer der führenden Süßwarenhersteller Europas, Produzent von Mon Chéri, Kinderschokolade, Rocher, Duplo, Hanuta, Nutella usw., vom Reputation Institute den sogenannten „Reputation Award“. Zu den Kriterien zählen Vertrauen, Anerkennung, Innovation, Wertschätzung. Und diese muss das Unternehmen wohl überzeugend vertreten (haben). Ein Blick auf die Internetpräsenz unterstreicht dies glaubwürdig. Und Liebhaber von Süßigkeiten dieses Herstellers dürften dem kaum widersprechen wollen.

Nun kann man zu solchen Auszeichnungen verschiedener Meinung sein, denn ein derartiges Institut vermarktet sich mit Preisverleihungen dieser Art vor allem selbst, stellt sein Know-how heraus (und seine Kunden). Es geht darum, den Ruf eines Unternehmens strategisch zu managen.

Bemerkenswert ist, wie das geehrte Unternehmen seinen Preis in einer Anzeige in der FAZ (23.7.09) kommuniziert: "Nur durch Ihr Vertrauen zählt unser Ruf zu den besten weltweit." und "Es gibt ein Rezept, das dazu beiträgt, die Welt zu erobern: Ihr Vertrauen und unsere Leidenschaft.“ Wenn das auch die Arbeit des Institutes ist, dann haben sie gute Arbeit geleistet. Wenn sowohl Vertrauen als auch Leidenschaft keine hohlen Worthülsen sind, dann hat das Unternehmen gute Arbeit geleistet.

Vertrauen und Leidenschaft gibt es nicht umsonst und nicht von heute auf morgen. Beide Kriterien sind Ausdruck einer strategischen Ausrichtung der Unternehmensführung. Und beide Kriterien erfordern eine besondere Glaubwürdigkeit der Führung.

Vertrauen sowohl bei den Kunden als auch bei den Mitarbeitern muss verdient werden. Beides sind empfindliche Pflänzchen, die behutsam behandelt werden wollen, die kleinste Fehler bei der Behandlung und Pflege mit Vertrauensentzug bestrafen können. Um so wichtiger ist die ständige Aufmerksamkeit der Verantwortlichen.

Leidenschaft bei den Mitarbeitern zu erzielen hat etwas Meisterliches. Emotionen zu wecken gelingt vielleicht mit einem Sportwagen eher als mit einer einfachen Schraube, obwohl es auch für Letzteres Beispiele gibt. Selbst Versicherungen können für Mitarbeiter emotional aufgeladen sein. Die Identifikation des Mitarbeiters mit seinem (!) Unternehmen und seinem Produkt ist Ausdruck einer Vielzahl von Elementen. Das geht von den Vorgesetzten und deren Verhalten und Kompetenzen, den Arbeitsbedingungen bis hin zu den Kollegen und Mitarbeitern. Wer glaubt, dass es sich hierbei um Vorstellungen eines weltfremden Idealisten handelt, der ist entweder von vorgestern oder lebt in einer anderen Welt.

Es gibt genügend Beispiele in der Praxis. Und doch .... es überrascht immer wieder, ein Unternehmen zu besuchen, in dem man bereits beim Pförtner eine Einstellung spürt, dass man als Besucher willkommen ist, dass es einfach Spaß macht, in diesem Unternehmen zu arbeiten. Es muss nicht immer eine Piemont-Kirsche sein.

Woran das liegt? Nachzulesen in zahlreichen ManagementBriefen auf meinen Seiten im Internet.

„Uns fragt ja (k)einer.“

Wie Mitarbeiter zu Mitarbeiter werden können.

Sie kennen das. Ihr Chef hat entschieden. Sie wissen von nichts. Dafür sollen Sie es jetzt umsetzen. Klar, dass die Probleme bei Ihnen liegen werden. Und wenn es nicht klappt, dann liegt es nur an Ihnen. Dabei hätte Ihr Chef Sie nur einmal fragen müssen. Aber: „Uns fragt ja keiner.“

Ein alltägliches Problem, wenn einsam getroffene Entscheidungen umgesetzt werden sollen. Aber schließlich sind Sie und Ihre Mitarbeiter dazu da, das Problem zu lösen. Wenn mancher Chef wüsste, wie man es doch noch hingebogen hat, dass es wirklich klappte.

So weit, so gut. Was aber, wenn die Mannschaft nicht so mitspielt, wie sie mitspielen sollte? Was, wenn verletzte Eitelkeiten die Vorderhand gewinnen, Informationen nicht weitergegeben werden, Einwände zu Vorwänden werden? Unter der Last der Widerstände ist schon mancher gute Ansatz wertlos geworden.

Die Gründe hierfür und was man dagegen unternehmen kann, das steht im neuesten ManagementBrief Nr. 74 „Uns fragt ja k)einer.“ Wie Mitarbeiter zu Mitarbeiter werden können. Und nebenbei die Produktivität im Betrieb deutlich gesteigert werden kann.

Motivationsfallen: Wenn Ausnahmen nicht möglich sind.

Sonja arbeitet seit gut einem halben Jahr in der Marketingabteilung. Die Arbeit macht ihr Spaß, nur das Gehalt ist branchenüblich niedrig. Und da sie noch sehr jung ist erst recht. Sie gilt als zuverlässig, hat sich schnell an ihrem neuen Arbeitsplatz zurecht gefunden, kommt gut bei ihren externen Gesprächspartnern sowie ihren Kollegen und Kolleginnen an. Auch ihr Chef ist zufrieden.

Da sie alleinstehend ist kommt es nicht darauf an, abends pünktlich den PC herunterzufahren. Die Firma ist beinahe schon ihr zweites Zuhause. Mancher Arbeitstag hat mehr als zehn Stunden. Dass sie so jede Woche überdurchschnittlich viele Überstunden auf ihrem Konto ansammelt, stört sie nicht sonderlich. Kürzlich hat man sie sogar nachdrücklich gebeten, ihre Überstunden an einigen zusammenhängenden Tagen abzubauen. So weit so gut.

Das Unternehmen, Teil eines international arbeitenden Konzerns, beschäftigt auch Mitarbeiter, die nur für relativ kurze Zeit am Hauptsitz zu tun haben. Um diesen Mitarbeitern die am Standort nicht leichte und letzten Endes auch unnötige Wohnungssuche zu ersparen, hat das Unternehmen vor langer Zeit in eine Immobilie investiert und diese in ein Gästehaus umgewandelt, in dem sich recht angemessen wohnen lässt. Die Miete ist nicht übermäßig hoch. Für die Reinigung des Apartment und der Wäsche ist gesorgt. So haben die Mitarbeiter Zeit genug, sich ihren eigentlichen Aufgaben zu widmen. Und das sollte dem Unternehmen nicht schaden.

Auch Sonja lebt in diesem Personalhaus. Bei ihren langen Arbeitstagen genießt sie es, dass ihre Unterkunft nur wenige hundert Meter vom Arbeitsplatz entfernt ist und ihr ein gewisser Teil der lästigen Hausarbeiten abgenommen wird. Und einsam muss sie sich in diesem Haus auch nicht fühlen. Bis hierin: perfekt.

Obwohl in diesem Gästehaus immer das eine oder andere Zimmer frei ist, möchte der Personalleiter, dass sie sich eine andere Unterkunft sucht. Schließlich sei von Beginn an nur eine begrenzte Verweildauer vereinbart gewesen. Dagegen kann zunächst nichts eingewendet werden. Zwar hat Sonja noch von einem anderen sogenannten Ausnahmefall selbst langjährigen Verbleibs gehört, aber dafür mag es auch gute Gründe geben.

Das Gespräch mit ihrem unmittelbar Vorgesetzten beim Personalleiter fruchtet nicht. Dass sie viel arbeite und am Monatsende doch wenig übrig bleibe, das verfängt nicht. Man könne eben keine Ausnahmen zulassen.

Sonja ist enttäuscht. Sie dachte, wenn sie schon so viel arbeitet und dem Unternehmen entgegen kommt, dann könne doch auch das Unternehmen ihr ein wenig entgegen kommen. Nein, das könne man nicht. Es sei so vereinbart. Eine Ausnahme gäbe es für sie nicht. Allenfalls könne man noch einen Monat hinzugeben.

Unsere Mitarbeiterin sieht nur noch den Weg, den Geschäftsführer einzuschalten. Kein leichter Weg, fühlt sich der Personalleiter mit Sicherheit übergangen. Dennoch, ein Versuch, eine kurze Notiz, ist es allemal wert. Der Geschäftsführer mag ihren Argumenten folgen und willigt ein, dass sie noch ein weiteres Jahr im Personalhaus wohnen bleiben darf.

Was nun passiert ist durchaus menschlich. Sie hat sich sicherlich beim Personalleiter nicht beliebt gemacht. Dieser spricht den Geschäftsführer an, der Sonja daraufhin unmittelbar rufen lässt. Nun steht Sonja vor zwei gestandenen Männern, die sich zudem über viele Jahre kennen und schätzen. Kurz: sie hat keine Chance. Der Geschäftsführer wirkt sogar unwirsch, dass er sich mit dieser (für ihn) Lappalie überhaupt auseinander setzen muss. Aus diesem Gespräch geht Sonja mit hängendem Kopf heraus. Für sich hat sie lediglich nochmals zwei weitere Monate herausgeschlagen.

Was heißt das nun für das Unternehmen? Es hat seine Richtlinien gelebt, es hat (neben der bereits gemachten) keine weitere Ausnahme zugelassen, lässt dafür ein Apartment möglicherweise leer stehen.

Und Sonja? Sie hat einen Teil ihrer Arbeitsbegeisterung verloren. Sie wird demnächst etwas mehr auf ihren Arbeitsvertrag achten, weniger Überstunden ableisten. Schließlich braucht sie die Zeit, um eine Bleibe zu finden. Da diese Wohnung sicherlich mehr kosten wird als ihre derzeitige Unterkunft und da sie ihrer Meinung nach gute Arbeit leistet, dürfte der Inhalt des nächsten Personalgespräches bereits feststehen.

Sollte es hier gar zwei Verlierer geben? Wie hätte es noch laufen können?

Sonja hätte den Personalleiter, gegebenenfalls nochmals über ihren Vorgesetzen, mit ihren sicherlich stichhaltigen Argumenten versuchen können zu überzeugen und dann erst darauf hinweisen können, dass sie es auch einmal beim Geschäftsführer probieren könnte. Nachdem sie die Notiz an den Geschäftsführer versandt hatte, wäre eine gewisse mentale Vorbereitung auf alle Eventualitäten hilfreich gewesen. Das hat sie unterlassen.

Einerseits ist das Gefühl des Personalleiters, gleich zweimal übergangen worden zu sein, ebenso verständlich wie seine anschließende Reaktion. Andererseits hätte man, Ausnahme hin, Ausnahme her, etwas mehr Flexibilität von ihm erwarten können. Sogar ein Kompromiss wäre denkbar gewesen. Ein Aufenthalt im Personalhaus wird solange zugestanden, wie kein Bedarf besteht. Keiner hätte sein Gesicht verloren. Und Sonja hätte dies sicherlich gut akzeptieren können.

Der Geschäftsführer reagierte wie viele seiner viel beschäftigten Kollegen: spontan. Natürlich wollte er diesen Fall umgehend gelöst haben und nicht in einigen Tagen nochmals auf seinem Terminkalender finden. Das ist positiv. Mit seiner ersten wohlmeinenden Reaktion und direkten Antwort aber hat er seinen Personalleiter übergangen. Während des Gespräches mit dem Personalleiter hat er wiederum ein wenig zu spontan reagiert, als er Sonja rufen ließ. So hatte sie keine Gelegenheit, sich vorzubereiten.

Insgesamt hätte also ein wenig mehr Spontaneität, ein direktes Gespräch mehr, viel zur Entspannung der Situation beigetragen. Das nächste Mal besser?

Das Betriebsklima in diesem Unternehmen ist gut. Die Beteiligten arbeiten daran, dass es auch so bleibt. Und dennoch zeigt dieser Fall, wie leicht es sein kann mit recht belanglosen Aktionen und Reaktionen Mitarbeiter ungewollt zu demotivieren.

Krise meistern (2): Von altem Wein in neuen Schläuchen und gesundem Menschenverstand

Schwere Zeiten? Zeit, etwas zu tun? Mal wieder eine neue Managementtechnik ausprobieren? Der Empfehlung eines Beraters folgen?

Gebrauchen Sie Ihren gesunden Menschenverstand, und lassen Sie sich nicht verleiten, in Ihrem Instrumentenkasten verzweifelt nach einer Managementmethode zu suchen, die scheinbar gerade passt (oder Ihnen verkauft wird).

Gerade in heiklen Zeiten ist es immer wieder überraschend, was Ihnen als neue Technik angeboten wird. Oftmals ist es nur alter Wein in neuen Schläuchen, selten der Rede wert. Wer seinen gesunden Menschenverstand einsetzt, der braucht Techniken mit schillernden angelsächsisch „aufgehübschten“ Namen nicht.

Zwei Beispiele, die kürzlich im Harvard Business Manager (Heft 6/2009) unter den beliebtesten Managementmethoden aufgeführt wurden: „kollaborative Innovationen“ und „Voice of the Customer Innovation“. Bezweckt wird, „Produktentwicklung und Servicequalität systematisch an Kundenbedürfnissen auszurichten“. Aber, einmal ehrlich: Tun Sie das nicht täglich? Benötigen Sie dafür eine wie auch immer geartete Technik?

Wird hier nicht das vorhandene betriebliche Fachwissen genutzt und/oder auf die Bedürfnisse der Kunden gehört, vielleicht kombiniert mit bewährten Techniken der Ideenfindung und Moderation? Meine Meinung: gut geführte Unternehmen benötigen keine neuen hochtrabenden Techniken. Sie wenden sie längst an.

Wenn Ihr Unternehmen bisher schon eine Unternehmenskultur fördert, die auf guter Kommunikation beruht, dann sind Sie auf dem besten Wege. Das gilt gegenüber dem Kunden. Das gilt gegenüber dem Mitarbeiter. Gute Kommunikation ist mehr als zuhören können und um die Fallstricke der Kommunikation wissen. Gute Kommunikation ist vor allem auch und besonders Vertrauen und Offenheit sowie Respekt gegenüber allen Beteiligten.

Über Vertrauen und Kundennähe in der Versicherungswirtschaft

Wer eine Versicherung abschließt erhält ein Stück Papier. Das ist nicht mehr als ein Versprechen des Versicherungsunternehmens, bei Eintritt des Versicherungsfalles unter bestimmten Bedingungen zu zahlen. Der Versicherungsnehmer zahlt so heute für eine Leistung, die und einen Service, den er vielleicht erst in Jahrzehnten, vielleicht nie, aber auch schon morgen in Anspruch nehmen kann bzw. muss.

Das alleine schon unterscheidet das Versicherungsprodukt von allen anderen Gütern, die ein Mensch in seinem Leben erwirbt. Das Vertrauen in die Leistung des Versicherers ist von ganz entscheidender Bedeutung.

Viele Versicherer haben das (nicht erst heute) erkannt und handeln danach. Henri de Castries, Vorstandsvorsitzender der Axa-Gruppe, sieht die Gefahr, dass ein Versicherer in der Werbung viel verspricht und wenig hält. In einem kürzlich der FAZ gegebenen Interview (25.6.2009) machte er deutlich, was für ihn die entscheidende Frage ist: nämlich „...wie engagiert, professionell und nah am Kunden unsere Mitarbeiter sind. ... Was wir seit Jahren anstreben -, nämlich eine stärkere Kundenorientierung – versuchen wir mit höherem Engagement unserer Mitarbeiter zu erreichen.“

Nun wissen wir alle, dass das, was der Chef eines Unternehmens öffentlich ausspricht, noch lange nicht im Unternehmen umgesetzt ist. Aber alleine der Vorsatz ist lobenswert, wenn auch selbstverständlich. Aber er zeigt auch, dass es immer noch Defizite gibt, die selbst einen weltweit agierenden Versicherungskonzern bis in die Vorstandsspitze hinein umtreibt.

Finanzkonzerne denken in finanziellen Kategorien, so de Castries, „Alles was das Management von Menschen angeht, wird hingegen unterschätzt und unterbewertet. Wenn Sie darin besser sind als Ihre Konkurrenz, können sie daraus schnell große Vorteile schöpfen.“

Mögen diese Zeilen doch auch von den Vorständen eines deutschen Lebensversicherers gelesen werden, der kürzlich hier in einigen Blogs namentlich genannt wurde.

Vom Markenartikler lernen?

Markenartikler überlegen, wie sie (potentielle) Käufer dauerhaft emotional an ihre Markenprodukte binden können. Ob emotionale Urteile rationalen Urteilen überlegen sind, das steht hier nicht zur Debatte, wohl aber die Überlegung, ob das, was für einen Markenartikel möglich ist, nicht auch für die Mitarbeiter genutzt werden kann.

Talentierte Nachwuchskräfte zu suchen, zu fördern und schließlich im Unternehmen zu halten wird in Zukunft nicht zuletzt vor dem demografischen Hintergrund eine anspruchsvolle Aufgabe sein. Diese Aufgabe zu meistern wird entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen.

Wie aber werden Mitarbeiter gebunden? Mit Geld, mit Statussymbolen? Allesamt teure Maßnahmen, die sich innerhalb kurzer Zeit verbrauchen könnten. Macht man den Mitarbeiter zum Unternehmer, in dem man von ihm mehr Eigenverantwortung, Eigeninitiative, mehr Betroffenheit verlangt? Und wenn ja, wie?

Vielleicht doch zurück zu den Marketingexperten? Kann man die Bindung des Mitarbeiters an sein Unternehmen verstärken, wie man es mit der Bindung des Kunden an ein Produkt versucht? Wie sieht es mit Emotionen aus? Wie gelingt es, einem Mitarbeiter eine positive Einstellung zu seinem Unternehmen, zu seinem Arbeitgeber zu ermöglichen?

Hilft eine multisensorische Verstärkung wie bei einem Auto oder bei Eiskrem: sehen, hören, fühlen, riechen, schmecken? Je mehr davon desto besser? Ein Versuch sei es wert, die Analogie zu suchen, zumindest mit den ersten drei Sinnen.

Der Mitarbeiter wird gesehen und gehört, oder einfach: respektiert. Er fühlt, dass man seine Arbeit schätzt. So wie ein externer Besucher eines Unternehmens empfindet auch und gerade der Mitarbeiter, ob das Betriebsklima gut oder schlecht ist. Stimmt aber das Betriebsklima, dann dürfte auch die Arbeitsleistung stimmen. Also doch nicht so weit hergeholt? Kann der „Personaler“ etwas vom „Marketer“ lernen?

Mehr dazu auf meinen Seiten im Internet unter Publikationen.
www.audit-consulting.de

Vorruhestand – nicht immer die beste Lösung

Politiker sind keine geeigneten Kandidaten für die Abteilung Strategische Planung. Dafür ist ihr Horizont in den meisten Fällen zu kurzfristig ausgerichtet. Das mag ein Grund dafür sein, dass seit geraumer Zeit wieder öffentlich über den Vorruhestand nachgedacht wird. Entgegen ursprünglicher Absichten soll nun die Regelung zur Altersteilzeit nochmals verlängert werden. Das setzt falsche Signale, wie alle Subventionen, die Marktgesetze aushebeln.

Um Kosten zu senken werden nunmehr ältere Arbeitnehmer in den (Vor-) Ruhestand verabschiedet. Das ist fatal in Unternehmen, in denen ohnehin schon die Altersbalance aus den Fugen geraten ist. Dies ist kurzsichtig in einer alternden Gesellschaft, in der heute bereits erfahrene Kräfte Mangelware geworden sind.

Unternehmen setzen kurzsichtig wertvolles Wissen frei, das sie später teuer als Berater und Projektmanager zurückholen müssen.

Dieses Geld wäre sinnvoller in Weiterbildung und eine vernünftige Gesundheitsvorsorge investiert. Der Mensch wäre beschäftigt, nach Wunsch und entsprechend seinen körperlich-geistigen Fähigkeiten vielleicht nicht mehr in Vollzeit eingesetzt, aber das Wissen, die Kontakte blieben erhalten.

Junge Kräfte wollen (und sollen) so früh wie möglich Verantwortung übernehmen. Aber Führungskräfte müssen reifen können. Junger Wein ist spritzig, lebendig, mit angenehmer Säure, aber bedarf der Zeit bis zur vollen Reife. Der Weinkenner mag entgegnen, jeder Wein habe seine Zeit verkostet zu werden und alter Wein verlöre im Laufe der Zeit, zumindest bei falscher Lagerung. Einverstanden. Aber gut ausgebaut und gut gelagert kann Qualität nur gewinnen und mit Dauer zu Spitzenqualitäten reifen.

Das gilt für Nachwuchskräfte ebenso. Die Alterspyramiden vieler Betriebe zeigen ein deutliches Übergewicht junger Kräfte. Manche Betriebe haben auf der ausführenden und der mittleren Managementebene keine unter 50-jährigen mehr. Dies kann ins Auge gehen. In vielen Situationen zählt auch die Lebenserfahrung. Hier kann eine ausgewogene Altersstruktur sowohl für jugendliche Dynamik und Innovation als auch für seniore Abgeklärtheit einen deutlichen Wettbewerbsvorteil bedeuten.

Um nicht missverstanden zu werden: auch und gerade von älteren Arbeitnehmern erwarte ich eine Aufgeschlossenheit gegenüber gesellschaftlichen und technischen Entwicklungen. Stillstand ist immer Rückschritt. Was seit 30 Jahren gut gelaufen ist, muss nicht für die nächsten 30 Jahre geeignet sein. Das Argument „Das haben wir schon immer so gemacht.“ hält selten einer strengeren Kontrolle stand. In den meisten Fällen gibt es bessere Lösungen.

Jeder Wein ist ein Individualist. Das gilt ebenso für Menschen. Ältere Mitarbeiter, die im Geiste jung und beweglich geblieben sind, können für das betriebliche Geschehen nur eine Bereicherung sein.
Mehr zu diesem Thema auf meinen Seiten im Internet unter dem Stichwort Personalentwicklung (ManagementBriefe Nr. 42 – 46).

Wenn der Chef überrascht ist.

Wer regelmäßig damit befasst ist, die Meinung von Mitarbeitern zu erfassen, der ist über die Ergebnisse nicht mehr überrascht - allenfalls darüber, dass der Auftraggeber überrascht ist. Fragt man nämlich die Mitarbeiter danach, was man im Betrieb noch verbessern könnte, so ist immer wieder die Rede von den Arbeitsabläufen. Es werden Vorschläge genannt, wie und wo man Kosten sparen könnte, wie Mitarbeiter besser gefördert werden könnten. Dass auch schmutzige Wäsche versucht wird zu waschen, das ist eher die Ausnahme.

Die Ergebnisse offenbaren immer wieder, welch ein Potential in den Mitarbeitern steckt, das nur abgerufen werden muss.

Wer, wenn nicht der Mitarbeiter vor Ort sieht und erlebt täglich, wo es an Abläufen, an der Zusammenarbeit zwischen Menschen und Bereichen hakt. Wer über Veränderungen, Optimierung etc. nachdenkt, sollte hier beginnen, sein Projekt zu konzipieren.

Das Problem nur: keiner fragt diese Mitarbeiter.... oder zu spät. Kaum jemand bindet sie in seine Überlegungen ein. Eine ungenutzte Chance. Und eine Gefahr für den späteren Erfolg eines Projektes. Nämlich wer sich nicht respektiert, wer sich übergangen fühlt, der wird sich später bewusst oder unbewusst rächen wollen, in dem er Neuerungen torpediert.

Noch mehr zu diesem Thema im Managementbrief Nr. 73 auf meinen Seiten im Internet:
Der Mensch macht den Unterschied. Wenn der Chef das Wachstum bremst und wie Arbeitszufriedenheit leicht gemacht wird.

Mindestens vier Gründe, um seinen Mitarbeitern gut zuzuhören

Der Mitarbeiter steht in der Brandung, der Chef hinter dem Deich.

Dieses Bild brachte ein Geschäftsführer in einem Gespräch über Mitarbeiterführung. Passend, wie ich meine. Während der Mitarbeiter sich täglich im direkten Kontakt mit dem Kunden beweisen muss, dirigiert sein Chef den Laden aus der Etappe, nicht selten ohne zu wissen, was "draußen" wirklich läuft. Zugegeben, es ist ein vielleicht überzeichnetes Bild. Aber dem liegt auch ein Quäntchen Wahrheit zugrunde.

Wie aber können sich Mitarbeiter sicher sein, dass ihre Leistungen angemessen gewürdigt werden? Haben sie den Eindruck, dass ihre täglichen Erfahrungen berücksichtigt werden? Können sie das Gefühl aufbringen, dass ihre Probleme bekannt sind, dass sie gehört werden? Wenn nicht, dann sind abnehmende Motivation, (gegenseitiges) Unverständnis, eine Vielzahl kleiner Ärgernisse so gut wie vorprogrammiert. Auf Dauer wird so der Unternehmenserfolg gefährdet. Geht dann auch noch das gegenseitige Verständnis verloren, redet man überhaupt nicht mehr miteinander, sondern nur noch übereinander.

Der besagte Geschäftsführer wusste ein einfaches Mittel: er suchte regelmäßig das Gespräch mit seinen Mitarbeitern, hörte aufmerksam zu und nutze Vorschläge aus der Belegschaft, um sein Unternehmen noch leistungsfähiger zu gestalten. Über die Jahre hat sich so ein Klima entwickelt, das auf Vertrauen basiert. Die Durchgängigkeit der Informationen ist gewährleistet, eine aktive Mitarbeit gefordert.

Natürlich hat der Geschäftsführer nicht jeden Vorschlag seiner Mitarbeiter realisieren können und wollen. Mit manchem Vorschlag jedoch war er einverstanden .. und schlug mit deren Realisierung gleich mehrere Fliegen mit einer Klappe: er zeigt seinen Mitarbeitern, wie wichtig ihre aufmerksame Mitarbeit für das Unternehmen ist (was einen positiven Effekt auf deren Motivation hat), er sorgt „draußen vor Ort“ für einen verbesserten Arbeitsablauf (was nochmals die Motivation positiv beeinflusst) und, nicht zuletzt, er kann dadurch die Kosten senken und seinen Gewinn erhöhen, was nicht nur seinem Unternehmen sondern auch seinen Mitarbeitern zugute kommt (und wenn nur dadurch, dass ihre Arbeitsplätze ein Stückchen sicherer werden). Genug Vorteile? Einen habe ich noch: oftmals finden auch die Kunden das Neue gut (und besser), zeigen dadurch mehr Zufriedenheit und, das Wichtigste von allem, sie zeigen dies durch eine verstärkte Loyalität dem Unternehmen gegenüber ... was wiederum einen positiven Effekt auf die Ertragslage, die Motivation der Mitarbeiter usw. hat.

Kennen Sie einen Grund, der dagegen spräche, das regelmäßige (ernstgemeinte) Gespräch zu suchen?

Zufrieden am Arbeitsplatz - Lauter kleine Sensibelchen?

„Ich versuche jeden Morgen mit Tatendrang an die Arbeit zu gehen, aber es sind einfach die vielen störenden Kleinigkeiten, Zurückweisungen und Misserfolge, die dieses Engagement häufig bis Mittag völlig aufzehren lassen. Fehlende Anerkennung und mangelnde Entfaltungsmöglichkeiten sind die Punkte, die mich am meisten belasten.“ Dieser Forumbeitrag bringt es auf den Punkt.

Innerlich gekündigt, Dienst nach Vorschrift, Null-Bock, kein Engagement. Fühlbar mangelnde Zufriedenheit, nicht nur in Behörden. Nein, das bezieht sich nicht auf die junge Generation. Gemeint sind viele Mitarbeiter in unseren Betrieben, bis hinauf ins Management. Hier liegen Potentiale brach. Dabei wäre es so einfach, diese zu nutzen. Beispiele gibt es hierfür zuhauf.

Dass es sich um Menschen gänzlich ohne Antrieb handelt, stimmt nicht. Betrachtet man die bemerkenswerte Anzahl der sich engagierenden Bürger in karitativen Organisationen, in Vereinen usw. Ist unser Vereinswesen nur deshalb zu lebendig, weil die Mitglieder tagsüber keine Anerkennung für ihre Arbeit finden? Das müsste zu denken geben. Hier läuft etwas falsch, bleiben Chancen ungenutzt und werden Ressourcen fehlgeleitet.

Mehr darüber, wie man Arbeitszufriedenheit und somit Engagement, Motivation, eigenverantwortliches Handeln herbeiführen und stärken kann, das steht im neuen ManagementBrief Nr. 73 auf meinen Seiten im Internet.

Ryanair. Oder die Missachtung des Kunden in Reinkultur.

Zugegeben, ich bin noch nie mit Ryanair geflogen. Vielleicht liegt es daran, dass die Anfahrt zu den Flughäfen zu weit und die Abflugzeiten zu früh liegen. Vielleicht aber auch ist es der Gedanke an wenig Service, enge Sitzreihen und einem Publikum, das auf Komfort wenig Wert legt und die Zeit am Bestimmungsort vollkommen anders verbringt als man selbst. Darüber kann man hinwegsehen, schließlich ist der Flug selbst einschließlich einer scheinbar unendlichen Aufpreisliste immer noch billig. Ob er auch preiswert ist, das sei dahingestellt.

Ein Erlebnis aber dürfte ausschlaggebend dafür sein, einen großen Bogen um diese Fluggesellschaft zu machen, selbst wenn sie scheinbar ab und an Flugscheine zum Nulltarif anbietet. Es ging darum, Gäste zum sogenannten Flughafen zu bringen. Dort angekommen stand eine lange Schlange am Durchgang zum Warteraum. Man könnte sich Zeit nehmen war der erste Gedanke, der sich wenig später fatal rächen sollte. Die Abreisenden hatten nicht bedacht, wie kleinlich man am Schalter die Vertragsbedingungen auslegte. Obwohl keine fünf Minuten zu spät, war der Schalter bereits geschlossen. Auch mit freundlichen Worten und mit dem Verweis auf die mindestens zwanzig Meter lange Schlange am Eingang ließ sich das Personal nicht dazu bewegen, meine beiden Reisenden (sowie vier weitere noch hinzugekommene Reisewillige) noch mitzunehmen.

Gut, man kann verstehen, dass es Anweisungen gibt. Und jeder halbwegs einsichtige Reisende hätte sich davon überzeugen lassen, dass er tatsächlich unachtsam gewesen war. Aber, entscheidend war hier der Ton: brüsk bis unverschämt. Was man denn überhaupt wolle. Man sollte gefälligst pünktlich sein. Ob man kein Deutsch könne. Der nochmalige Versuch der Reisenden, doch eine Ausnahme zu machen, wurde abrupt unterbrochen. Der Hinweis, man möge einen doch bitte ausreden lassen, wurde wieder unterbrochen: „Ich unterbreche Sie, wann ich will....“

Wieder zuhause zeigte ein Blick auf Foren im Internet, dass zahlreiche andere Mitreisende ähnliche Klagen gegen Ryanair führten. Das interessante: eine Möglichkeit, sich bei der Gesellschaft zu beklagen gab es seinerzeit nicht. Hierin hat die Gesellschaft wenigstens gelernt und bietet heute auf ihrer Internetseite die Möglichkeit dazu. Wenigstens ein kleiner Fortschritt. Ob auch die Freundlichkeit des Bodenpersonals besser ist, das kann nicht beurteilt werden. Schließlich ... siehe oben.

Wie unterschiedlich ist da doch das Verhalten der Lufthansa-Tochter swiss. Ein vergünstigter Flug, ohne offiziell die Möglichkeit einer Umbuchung, musste krankheitsbedingt abgesagt werden. Ein Anruf genügte, es wurde umgebucht, ein kleiner Zusatzbetrag für den späteren teureren Flug bezahlt. Das war es. Die Überraschung kam später. Weil man als Grund eine Erkrankung genannt hatte kam wenig später ein kleines Trostpflaster und der Wunsch zur baldigen Genesung. Da bleibt man doch gerne Kunde. Und wie das Ergebnis der swiss für das vergangene Jahr zeigt, hat es sich für die Gesellschaft gelohnt. Auch ohne Gebühren für den Toilettengang während des Fluges. Ein kleines Lächeln bringt immer Gewinn.