Krise meistern (2): Von altem Wein in neuen Schläuchen und gesundem Menschenverstand

Schwere Zeiten? Zeit, etwas zu tun? Mal wieder eine neue Managementtechnik ausprobieren? Der Empfehlung eines Beraters folgen?

Gebrauchen Sie Ihren gesunden Menschenverstand, und lassen Sie sich nicht verleiten, in Ihrem Instrumentenkasten verzweifelt nach einer Managementmethode zu suchen, die scheinbar gerade passt (oder Ihnen verkauft wird).

Gerade in heiklen Zeiten ist es immer wieder überraschend, was Ihnen als neue Technik angeboten wird. Oftmals ist es nur alter Wein in neuen Schläuchen, selten der Rede wert. Wer seinen gesunden Menschenverstand einsetzt, der braucht Techniken mit schillernden angelsächsisch „aufgehübschten“ Namen nicht.

Zwei Beispiele, die kürzlich im Harvard Business Manager (Heft 6/2009) unter den beliebtesten Managementmethoden aufgeführt wurden: „kollaborative Innovationen“ und „Voice of the Customer Innovation“. Bezweckt wird, „Produktentwicklung und Servicequalität systematisch an Kundenbedürfnissen auszurichten“. Aber, einmal ehrlich: Tun Sie das nicht täglich? Benötigen Sie dafür eine wie auch immer geartete Technik?

Wird hier nicht das vorhandene betriebliche Fachwissen genutzt und/oder auf die Bedürfnisse der Kunden gehört, vielleicht kombiniert mit bewährten Techniken der Ideenfindung und Moderation? Meine Meinung: gut geführte Unternehmen benötigen keine neuen hochtrabenden Techniken. Sie wenden sie längst an.

Wenn Ihr Unternehmen bisher schon eine Unternehmenskultur fördert, die auf guter Kommunikation beruht, dann sind Sie auf dem besten Wege. Das gilt gegenüber dem Kunden. Das gilt gegenüber dem Mitarbeiter. Gute Kommunikation ist mehr als zuhören können und um die Fallstricke der Kommunikation wissen. Gute Kommunikation ist vor allem auch und besonders Vertrauen und Offenheit sowie Respekt gegenüber allen Beteiligten.

Krise meistern (1): Alle Mann an Deck - Unternehmertum in schlechten Zeiten

Wer gewohnt ist, lange Strecken zu segeln, an Regatten teilzunehmen, der weiß, dass man bei Schlechtwetter nicht so einfach einen Hafen oder eine schützende Ankerbucht anlaufen kann. Hier heißt es oftmals „Alle Mann an Deck.“ Nur die Feigen verkrümeln sich unter Deck.

Nichts unterscheidet das Führen einer Yacht in einer Schlechtwetterzone vom Führen eines Unternehmens in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Außer vielleicht, dass ganz Hartgesottenen der Wind nicht stark genug blasen kann und ihnen diese Arbeit ganz besonderen Spaß bereitet.

Also: alle Mann an die Arbeit. Das Personal einfach verringern, die Verwaltung zusammenstreichen um Kosten zu sparen, möglichst solidarisch-pauschal per Gießkanne, Investitionen auf das Notwendigste zurückführen, das ist riskant.

Wie in einer Regatta ist dies eine vorentscheidende Phase, in der sich Erfahrung und verantwortungsvoller Wagemut rechnen. Wer seine Hausaufgaben regelmäßig gemacht, seine Abläufe stromlinienförmig gehalten, seine Mitarbeiter dazu angeleitet hat, bei jedem Kontakt mit dem Kunden besonders aufmerksam, sensibel für neue Bedürfnisse zu sein, ganz einfach nur: aufmerksam zuzuhören, dessen Zeit ist gekommen. Jetzt gilt es, gegenüber den Konkurrenten einen entscheidenden Vorsprung herauszuholen.

Mag sein, dass dies für manchen ein wenig zu viel Wagemut ist und er sich lieber in den Windschatten verdrückt. Aber damit gewinnt man kein Rennen. Im Gegenteil. Man gefährdet sein Schiff. Wie auf einer Segelyacht die Segel ständig getrimmt werden müssen, die Entwicklung des Wetters konstant beobachtet und zu seinen Gunsten ausgenutzt werden muss, so muss der Unternehmer unablässig darüber wachen, seine Leistung auf die bestmögliche Art zu erbringen. Wer auf einem Fluss gegen den Strom rudert, der treibt zurück, sobald er aufhört zu rudern.

Wer immer auf einen Fortgang seines Erfolges baut, ohne sich Gedanken über die Zukunft zu machen, den trifft eine Krise doppelt schwer. Sein Finanzmanager wird ihm sagen, dass die liquiden Mittel knapp sind und die Banken nicht bereit, weitere Kredite zu gewähren. Der Handlungsspielraum wird enger und enger. Handeln Steuermann und Navigator nicht vorausschauend und rechtzeitig gibt es schnell Situationen, aus denen sich ein Schiff ohne weiteres nicht mehr führen lässt. Dies erst recht, wenn man mit einer zu kleinen Mannschaft angetreten ist und die erfahrenen Kräfte an Land gelassen hat. Wohl dem, der dann einen Krisenplan in der Schublade hat.

Nie erlahmendes Engagement, vorausschauendes Agieren und unternehmerischer Wagemut haben sich eben schon immer ausgezahlt.

Noch mehr dazu, wie man die Krise meistern kann: www.audit-consulting.de

Wir nicht hören will, muss fühlen.

Es gibt Zeitungen, die sind einfach gut. Warum? Sie hören auf ihre Leser. Neuerungen sind gut, aber sie treffen nicht immer auf Akzeptanz der Leser. Das beginnt bei eher harmlosen kosmetischen Änderungen des Layout, geht weiter zu tiefgreifenden redaktionellen Änderungen oder veränderten Erscheinungstagen.

Die Frankfurter Allgemeine hat sich in den letzten Jahren mehr geändert, als man als langjähriger Leser auf den ersten Blick wahrnimmt: Sie hat ihr Layout immer mal wieder überarbeitet, noch leserfreundlicher gestaltet. Das ist von den Lesern nicht unbemerkt geblieben. Das Foto auf der Titelseite, mehr und überhaupt Farbe im redaktionellen Teil, das alles kam für manch konservativen Leser beinahe einem Tabubruch nahe. Für viele andere Leser war es gewöhnungsbedürftig. Die Reaktionen der Leser müssen zahlreich gewesen sein. Aber das erfolgreiche Beispiel des Sonntagsblattes, das zahlreiche internationale Ehrungen erhielt, die kontinuierlichen Auflagensteigerungen bei gleichzeitigem Ausbau des Marktanteiles haben dieses neue Konzept bestätigt.

Das hieß aber nicht, dass man nicht weiterhin mit großer Aufmerksamkeit die Leserpost las. Und es gab zwei Änderungen, die allen Anschein nach auf so wenig Gegenliebe stießen, dass die Reaktionen nicht mehr zu ignorieren waren.

Die Fernsehseite ist bereits seit einiger Zeit wieder so umfangreich wie zuvor, „Technik und Motor“ erscheint ab heute wieder am Dienstag. Auf der ersten Seite macht der Beitrag „Willkommen““ deutlich warum. „Die Beschwerden verwandelten sich in Belege des Ärgerns, und die anfängliche Langmut ... wich einer entschlosseneren Haltung ...“ „Die Redaktion folgt nun dem Wunsch der Leser, verbeugt sich mit einer gewissen Genugtuung vor deren Hartnäckigkeit ....“

Ich finde, dieser Entscheidung und der Redaktion gebührt ein dickes Lob für ihre Ehrlichkeit und Offenheit und dafür, dass sie nicht nur die Leserbriefe aufmerksam liest, sondern auch Konsequenzen daraus zieht.

Das schafft bis heute nicht jedes Unternehmen. Während die FAZ damit nur Sympathie gewinnen kann, können Unternehmen, denen Kunden scheinbar egal sind, nur verlieren. Wie sagt das Sprichwort: „Wer nicht hören will, muss fühlen.“

Kundenservice à la Deutsche Telekom AG: Herr Obermann, Ihr Einsatz

Man kann es einfach nicht glauben. Da erlaubt sich ein im DAX gelistetes Unternehmen Geschäftspraktiken, die – vorsichtig ausgedrückt – als sehr dubios bezeichnet werden können. In meinem Blog vom 30. Juni 2009 habe ich bereits darüber berichtet. Hier nun die unvermeidliche Fortsetzung.

Nachdem die Kundin nun vorsichtshalber die nicht gewünschte Vertragsänderung widerrufen hatte, beginnt das Spiel nach „angemessener“ Zeit von vorne.

Wieder liegt in der Post ein Schreiben mit dem Hinweis, man habe erfolgreich recherchiert .... Wieder hätte die Post nicht zugestellt werden können... Wieder hätte die Kundin eine Vertragsänderung gewünscht, die man hiermit bestätige. Wenn dem doch so wäre.

Ob die Mitarbeiter im sogenannten Kundenservice nichts besseres zu tun haben, beschäftigt werden müssen oder einfach nicht lesen können oder wollen? Es bleibt ein Rätsel. Eins ist jedoch sicher: soviel Unvermögen trifft man zum Glück nicht so häufig. Wundert es einen da, dass der Kurs der Telekom-Aktie im Vergleich zu den übrigen DAX-Unternehmen eine derart erbärmliche „performance“ aufweist?

Die Deutsche Telekom war noch nie bekannt für ihren Kundenservice. Ganz im Gegenteil. So mancher Aufschrei ging durch die Republik, wenn die Telekom im Spiel war. Dabei gehört sie unverändert zu den teuren, wenn nicht den teuersten Anbietern am Markt. Von Markenanbietern im gehobenen Segment erwartet man aber eine überdurchschnittliche Leistung. Ob man das immer noch nicht in Bonn realisiert hat? Zu einem Premiumanbieter passt es nun mal nicht, mit Methoden von Drückerkolonnen zu arbeiten und ohne Rücksicht auf bestehende Verträge neue Bedingungen (auch noch rückwirkend) durchsetzen zu wollen. Zu einem Vertrag gehören immerhin zwei Vertragspartner.

Herr Obermann hat sicherlich in diesem verkrusteten und verstaubten Laden schon viel bewirkt. Aber man hat den Eindruck, der schlafende Riese ist immer noch nicht aufgewacht. Also Herr Obermann, Ihr Einsatz, wenn Ihnen am Ruf Ihres Unternehmens gelegen ist.

Nachtrag 18.8.09
Nun hat es die Deutsche Telekom doch endlich geschafft: ein Schreiben, in dem man sich entschuldigt, die entstandenen Unannehmlichkeiten bedauert und hoffe, die Kundin zukünftig von den Leistungen der Gesellschaft überzeugen zu können. Warum nicht gleich so? Es wäre einfacher gewesen, die Kundin wäre zufrieden gewesen. So aber bleibt ein schaler Nachgeschmack bestehen. Übrigens: man hatte schon wieder (erfolgreich) recherchieren müssen, um das Schreiben zustellen zu können .... Gut, dass wenigstens die Rechnungen jeden Monat beim ersten Versuch ankommen.

Führungsnachwuchs – Begleitung tut not.

Nicht nur die aktuelle Situation an den Märkten hat eine Diskussion zurück in die Schlagzeilen gebracht, die bereits seit vielen Jahren schwelt: Die Ausbildung unseres Managementnachwuchses.

Wurde früher an den Universitäten sehr theoretisch orientiert unterrichtet, erhielt die Ausbildung mehr und mehr Praxisbezug. Mit Fallstudien wollte man den Nachwuchs mit der Wirklichkeit vertraut machen.

Durch die Möglichkeiten der Informationstechnologie setzte sich aber gleichzeitig auch mehr und mehr das Arbeiten mit und das Denken in Modellen durch. Es wurde in Ressourcen gedacht und vor allem gerechnet. Optimierung wurde zum Zauberwort. Langfristig im Wettbewerb bestehen kann man ohnehin nur durch den bestmöglichen Einsatz der vorhandenen Mittel. Dabei geriet allerdings der Blick auf das große Ganze zunächst zugunsten des Details in den Hintergrund. In den Modellen kam der Mensch als ein Faktor von vielen vor. Humankapital, „human resources“ wurden gebräuchliche Begriffe, die aber auch für viele Missverständnisse sorgten.

Bei aller Optimierung und tiefgreifender Analyse kam die Ausbildung der Persönlichkeit des Nachwuchses zu kurz. Über Ethik im Geschäftsleben diskutierte allenfalls ein für Außenstehende exotisch-esoterisch angehauchter Kreis weniger Interessierter, nicht immer von den Kommilitonen für voll genommen. Die Studenten zur Selbstreflexion anzuregen, mehr Nachdenklichkeit zu üben, das vergaß man beflissentlich. Sozialkompetenz, weiche Faktoren wurden in die Nebenfächer abgeschoben. Die im Rahmen des Bologna-Prozesses erfolgte Umstellung auf Bachelor- und Master-Studiengänge erlaubten (und erlauben) in ihrer stark reglementierten Form nicht, sich schon einmal auf spätere Führungsaufgaben gedanklich vorzubereiten, ganz unter dem Motto „Man hat es, oder man hat es eben nicht.“
Praktische Erfahrung sammeln kann da vorher nur derjenige, der bei den Streitkräften die Ausbildung zum Offizier durchlaufen hat.

Josef Ackermann bemerkte kürzlich zurecht, dass über Modellwelten und Mathematik leicht der Bezug zur Realität verloren geht (Frankfurter Allgemeine vom 30. Juni 2009). Wichtig sei, eine Situation gesamtwirtschaftlich zu beurteilen, die politische, soziale und kulturelle Dimension nicht zu vergessen.

Dies alles wäre kein Problem, wenn man dem Nachwuchs die Zeit in den Unternehmen geben würde, ihre Persönlichkeit gezielt zu entwickeln. Was also an den Universitäten vernachlässigt wird, könnte man gut mit fachkundiger erfahrener Begleitung in den Folgejahren in der Praxis nachholen. Das aber scheitert daran, dass längst nicht jede erfahrene Führungskraft bereit ist, die zeitraubende Funktion eines Mentors quasi im „Nebenberuf“ zu übernehmen. Darüber hinaus verfügt längst nicht jeder Manager über die erforderlichen Charaktereigenschaften sowie die notwendigen didaktischen Fähigkeiten. Auch bei den bereits in Verantwortung stehenden Führungskräften sind auf dem Gebiet der Persönlichkeit nicht selten Defizite festzustellen.

Die Folgen sehen wir tagtäglich in der Unternehmenspraxis: schlechte Kommunikation, demotivierende Aktionen, vernachlässigte Förderung von Mitarbeitern, mangelhafte Ausnutzung von im Unternehmen vorhandenen Wissens, Reibungsverluste, überhöhter Krankenstand, Fluktuation kompetenter Mitarbeiter .... um nur einige wenige Beispiele zu nennen.

Große Unternehmen verfügen im allgemeinen über mehr Möglichkeiten der gezielten Förderung von vielversprechenden Kräften. Allerdings geht mit der Größe eines Unternehmens auch eine gewisse Anonymisierung einher. Es fehlt nicht selten an echten Vorbildern, die mit Leib und Seele und mit beiden Füßen im Geschäft (und im Risiko) stehen.

Was ist zu tun? Natürlich sind die Hochschulen gefordert, anschließend aber auch die Unternehmen. Führungseigenschaften werden nur selten in die Wiege gelegt. Aber man kann sie erwerben, sich hart erarbeiten, wenn auch nicht an einem Tag. Führungspersönlichkeit wird man nun mal im täglichen Einsatz und in der Auseinandersetzung mit Kollegen und Mitarbeitern. Kontrollierte Reibung muss sein, um zu wachsen.

Wie kann die Personalentwicklung gewährleisten, dass ein Nachfolger für eine ausscheidende Führungskraft rechtzeitig bereit steht? Die Erfahrung zeigt, dass dies in den seltensten Fällen gesichert ist. Der Ersatz durch einen externen Nachfolger ist mit Risiken verbunden: verfügbar zur rechten Zeit mit den erforderlichen Kompetenzen und Erfahrungen, persönlich zum Unternehmen passend. Dieser Weg ist nicht nur risikoreich, sondern auch teuer.

Alternativ können große Unternehmen aus einem Pool von potentiellen Führungskräften schöpfen. Dies bleibt kleineren und mittelständischen Unternehmen so gut wie verwehrt. Problematisch ist aber auch, dass Führungsnachwuchskräfte auf Lager ihren Preis haben. Und die Haltbarkeitsdauer ist begrenzt. Eine viel versprechende Kraft wird nicht endlos auf ihren Einsatz warten wollen.

Bleibt ein Schnelldurchlauf, den eine Nachwuchskraft absolviert, aufbauend auf bereits zuvor bestätigten Eigenschaften und Kompetenzen. Weiterhin besteht die Möglichkeit, dieser Kraft einen Personalentwickler, einen Coach oder Mentor zur Seite zu stellen, der sie/ihn in den ersten Monaten intensiv begleitet und regelmäßig für rückkoppelnde Gespräche zur Verfügung steht.

Das setzt voraus, dass dieser Begleiter Führungserfahrung und –kompetenzen hat und darüber hinaus zeitlich dazu in der Lage ist, eine Nachwuchskraft gezielt und ernsthaft zu unterstützen. Je nach Unternehmensgröße kann das eine interne, aber auch eine externe Kraft bewerkstelligen. Ich glaube, eine derartige Investition lohnt sich allemal.

Danken Sie Ihren Kunden für jede Beschwerde

Beschwerden professionell managen - Leichter können Sie Kunden nicht zufriedenstellen

Warum nur mögen deutsche Unternehmen die Beschwerden ihrer Kunden nicht? Dabei ist längst erwiesen, daß eine professionelle Behandlung die Kundenbindung wesentlich erhöht. Darüber hinaus ermöglichen vor allem Beschwerden, Schwachpunkte in den Abläufen im eigenen Haus zu erkennen. Noch wichtiger werden Beschwerden wenn man bedenkt, dass sich viele Kunden überhaupt nicht melden, dafür aber um so mehr über ihre Unzufriedenheit reden. Es ist bedenklich zu hören, warum Kunden auf eine Beschwerde verzichten: weil sie annehmen, das Unternehmen würde sich ohnehin nicht um ihre Beschwerde kümmern.

Manches Unternehmen hat in Kundenbindungsprogramme investiert und seine Datenbank mit Kundendaten gefüttert, dabei aber übersehen, dass eine Abstimmung mit den Strukturen und Prozessen erforderlich ist. Derartige Maßnahmen betreffen das ganze Unternehmen. Um Glaubwürdigkeit zu vermitteln, um zu zeigen, dass es einem Ernst ist mit den Interessen und Motiven der Kunden, müssen Worten auch Taten folgen. Will man Kunden erfolgreich an das Unternehmen binden, darf das Konzept nicht nur halbherzig umgesetzt werden.

Was zu tun ist, das erfahren Sie im ManagementBrief Nr. 17 unter www.audit-consulting.de

Über Vertrauen und Kundennähe in der Versicherungswirtschaft

Wer eine Versicherung abschließt erhält ein Stück Papier. Das ist nicht mehr als ein Versprechen des Versicherungsunternehmens, bei Eintritt des Versicherungsfalles unter bestimmten Bedingungen zu zahlen. Der Versicherungsnehmer zahlt so heute für eine Leistung, die und einen Service, den er vielleicht erst in Jahrzehnten, vielleicht nie, aber auch schon morgen in Anspruch nehmen kann bzw. muss.

Das alleine schon unterscheidet das Versicherungsprodukt von allen anderen Gütern, die ein Mensch in seinem Leben erwirbt. Das Vertrauen in die Leistung des Versicherers ist von ganz entscheidender Bedeutung.

Viele Versicherer haben das (nicht erst heute) erkannt und handeln danach. Henri de Castries, Vorstandsvorsitzender der Axa-Gruppe, sieht die Gefahr, dass ein Versicherer in der Werbung viel verspricht und wenig hält. In einem kürzlich der FAZ gegebenen Interview (25.6.2009) machte er deutlich, was für ihn die entscheidende Frage ist: nämlich „...wie engagiert, professionell und nah am Kunden unsere Mitarbeiter sind. ... Was wir seit Jahren anstreben -, nämlich eine stärkere Kundenorientierung – versuchen wir mit höherem Engagement unserer Mitarbeiter zu erreichen.“

Nun wissen wir alle, dass das, was der Chef eines Unternehmens öffentlich ausspricht, noch lange nicht im Unternehmen umgesetzt ist. Aber alleine der Vorsatz ist lobenswert, wenn auch selbstverständlich. Aber er zeigt auch, dass es immer noch Defizite gibt, die selbst einen weltweit agierenden Versicherungskonzern bis in die Vorstandsspitze hinein umtreibt.

Finanzkonzerne denken in finanziellen Kategorien, so de Castries, „Alles was das Management von Menschen angeht, wird hingegen unterschätzt und unterbewertet. Wenn Sie darin besser sind als Ihre Konkurrenz, können sie daraus schnell große Vorteile schöpfen.“

Mögen diese Zeilen doch auch von den Vorständen eines deutschen Lebensversicherers gelesen werden, der kürzlich hier in einigen Blogs namentlich genannt wurde.

Gedanken über diesen Blog.

Am Anfang war die Idee, diesen Blog aktueller zu gestalten als die Managementbriefe auf meiner Internetpräsenz (www.audit-consulting.de), täglich in den Unternehmen Erlebtes zu publizieren, das nicht den Anspruch auf Ewigkeit erhebt.

Ergeben hat sich mittlerweile ein zweiter Schwerpunkt. Als Kunde erlebt man viel Positives, aber auch ab und an Negatives. Es sind die Mitarbeiter, die mit den Kunden kommunizieren. Es sind Beispiele hervorragender Arbeit, es sind aber auch Unzulänglichkeiten, die einem die Nackenhaare zu Berge stehen lassen. Wo gehobelt wird, da fallen Späne. Und irren ist menschlich. Kein Thema. Problematisch aber wird es dann, wenn ein Kunde sich schlecht behandelt fühlt. Es ist dies ein Kunde, der erwartet, für sein Geld ordentlich bedient zu werden, kein Nörgler oder Querulant, den man nie wird zufrieden stellen können.

Das Problem liegt bei den Menschen im Unternehmen, unabhängig von ihrer Stellung: unzureichende Führung, mangelnde Verantwortungsbereitschaft, vielleicht schlechte Ausbildung, auch mal schlicht Unvermögen. Die Folgen sind in den Blogs und auf den Seiten der Internetpräsenz hinreichend beschrieben.

In den letzten Monaten hat der Verfasser nicht nur eigene Erfahrungen geschildert, sondern auch Ereignisse notiert, die er aus Gesprächen mitgebracht hat oder Schilderungen, die ihm andere Kunden geschickt haben. Längst nicht alle Fälle (meistens waren es negative Erfahrungen) konnten verwertet werden, ohne den Rahmen zu sprengen. Ein Dankeschön an alle, die sich die Zeit genommen haben, ihren Beitrag zu Papier zu bringen. Bitte lassen Sie nicht nach.

Ein Trost ist es, wenn die Gescholtenen sich einmal Gedanken darüber machen, wo es nicht so glatt läuft, wie erwartet, wie es anders und damit besser gehen könnte. Und es ist nur recht und billig, dass Unternehmen, die Kunden respektieren und Kundenservice tagtäglich in exzellenter Weise praktizieren und nicht nur darüber reden, mit Namen genannt werden. Das geschieht noch immer zu wenig. Und damit kommt Deutschland – vielleicht völlig zu unrecht – in den Verdacht eine Servicewüste zu sein. Da muss nicht sein.

Ich bleibe, auch mit Ihrer Unterstützung, am Ball.